Catégorie : Actu Egalité professionnelle

« Leadership Pour Elles », une application mobile qui booste la confiance en soi

 

« Leadership Pour Elles », une application mobile qui booste la confiance en soi 

La différence de confiance en soi est aussi perçue par le Ministère des Droits des femmes, de la Ville, de la Jeunesse et des Sports comme l’une des raisons principales des écarts de salaire. Il lance à cette occasion une application mobile intitulée « Leadership Pour Elles », en partenariat avec l’AGEFOS PME et l’APEC. L’application gratuite permet aux utilisatrices de tester leur niveau de confiance en soi avant de proposer des informations et conseils pratiques en matière de leadership. « C’est du coaching pour toutes » précise Najat Vallaud-Belkacem.

Téléchargez l’application « Leadership Pour Elles »

Mixité et Égalité, sources de performance pour l’entreprise

Mixité et Égalité, sources de performance pour l’entreprise

 

Effets positifs sur les relations sociales en interne, avantages concurrentiels en externe… Mixité et égalité favorisent la compétitivité de l’entreprise. C’est ce qui ressort du guide publié par l’AGEFOS PME, intitulé « Mixité et Égalité : sources de performance pour l’entreprise ». Conçue à l’attention des TPE PME, cette publication propose des méthodes de travail et des outils opérationnels visant à mettre en œuvre une démarche profitable à tous.

A travail équivalent, les femmes perçoivent un salaire inférieur de 27 % par rapport à leurs homologues masculins, sont presque deux fois plus nombreuses au Smic que les hommes et occupent 80 % des emplois à temps partiel. Pourtant, la mise en œuvre d’une démarche en faveur de l’égalité professionnelle participe au capital immatériel de l’entreprise et donc à sa compétitivité.

Avantages concurrentiels

En interne, l’égalité professionnelle favorise la création de lien entre les salariés et renforce le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Elle offre de meilleures conditions de travail (la pénibilité de certains métiers et outils devant être repensée), ce qui est bénéfique pour l’ensemble des salariés. A cet égard, des études révèlent que l’égalité professionnelle réduit l’absentéisme, le nombre d’accidents du travail et le turnover. Au final, cela favorise le bien-être dans l’entreprise. Dotée d’une image positive et d’un bon climat social, celle-ci devient plus forte.
En externe, l’égalité professionnelle offre des avantages concurrentiels réels. En communiquant sur cette démarche, l’entreprise valorise son image face à ses partenaires, clients, fournisseurs et financiers. Sans compter que cela constitue un facteur d’attractivité pour les futurs collaborateurs. Enfin, l’égalité professionnelle est une des composantes fondamentales de la démarche RSE (Responsabilité sociétale des entreprises), facteur de différenciation apprécié de nombreux clients et consommateurs.

Un service RH pilote

Dès lors, il apparaît indispensable que l’entreprise s’engage dans cette voie. Pour amorcer sa réflexion, elle peut établir un rapport de situation comparée (RSC) des femmes et des hommes dans l’entreprise afin d’analyser la situation. Elle peut agir selon huit domaines d’action, en mettant en place, pour chacun d’entre eux, des plans de travail et des indicateurs : l’embauche, la formation, la promotion professionnelle, la qualification, la classification, les conditions de travail, la rémunération effective, l’articulation entre l’activité professionnelle et familiale. Pour faciliter la mise en place de cette initiative, l’entreprise peut s’aider d’un “groupe projet égalité”, piloté par le service RH : cela permet de diffuser les principes de l’égalité auprès des salariés (afin de donner du sens aux actions qui vont suivre et recueillir également une adhésion maximale) et de mener une communication tant en interne qu’à l’externe. Ne lui reste ensuite qu’à définir des objectifs et des indicateurs afin d’en mesurer les résultats. Ainsi, des réajustements pourront être amenés au fur et à mesure de la démarche et des écarts constatés.

Frédérique Guénot

Source la lettre Focus RH Publié le 01/04/2014

Réussir son retour de congé maternité

Retour de congé maternitéPérimètre à reconquérir, équipe à retrouver, rythme à stabiliser… Pour les jeunes mères, revenir au bureau n’est pas une étape aisée.

Quatre mois au large et un accouchement. Ensuite, il faut revenir au bureau. Qu’elles l’attendent ou l’appréhendent, ce retour constitue pour les jeunes mères un moment charnière, une période sensible qu’il faut parvenir à gérer malgré les contraintes liées à la parentalité et l’accueil pas toujours délicat des collègues.

Car l’entourage professionnel l’oublie trop souvent : les femmes qui terminent leurcongé maternité ne reviennent pas de longs mois de vacances, mais sortent d’une période compliquée, tant pour l’esprit que pour le corps. « Les séquelles physiques de l’accouchement rendent encore plus compliqué le retour au travail », rappelle Marlène Schiappa, auteur du « Guide de la grossesse de Maman travaille« .

« A mon retour, je n’ai plus aucune mission, je ne sers à rien, je ne fais rien de la journée »

Pour faciliter la transition, il peut se révéler utile de contacter son manager avant le jour de la reprise. C’est le moment de faire le point : ce qui a changé, ce qu’il attend de vous mais aussi ce que vous souhaitez. Tout doit être passé en revue : les questions pratiques (récupérer son bureau), les aménagements d’horaires (partir plus tôt un soir de la semaine), les ambitions professionnelles (récupérer tel ou tel projet)… Car, au moment de reprendre place dans l’open space, l’heure est à la reconquête : dossiers, prérogatives et même territoires. Autant prendre les devants en clarifiant la situation avec son boss.

Mise au placard

Le risque est en effet réel de voir sa place dans l’organisation remise en question. Absentes plusieurs mois du bureau, ces femmes retrouvent des équipes qui ont continué à travailler sans elles et parfois des chefs qui estiment pouvoir se passer d’elles. « Je gérais une équipe de 10 personnes avant mon congé maternité, raconte Jeanne. A mon retour, on me confie une équipe de 4 collaborateurs complètement autonomes, je n’ai aucune mission, je ne sers à rien, je ne fais rien de la journée. »

image
Moins de responsabilités ? L’ennui guette. © Syda Productions – Fotolia.com

La mise au placard après un accouchement n’est heureusement pas la règle. Mais l’exclusion peut être plus insidieuse et, au final, toute aussi violente. Des réunions calées en fin de journée au moment de récupérer son enfant, des instants de convivialité trop tardifs et pourtant déterminants pour le réseautage… Même le regard porté sur la revenante évolue, comme si la maternité l’avait fait changer d’univers. « On nous parle parfois comme si nous étions restées prisonnières, enfermées voire séquestrées, souligne Marlène Schiappa. Lorsque je suis revenue de mon second congé maternité, un stagiaire m’a demandé si je connaissais Facebook ! »

Anticiper son absence

Un retour couronné de succès commence par un départ réussi. A la différence d’un arrêt maladie qui survient sans crier gare, le congé maternité peut s’anticiper. Mieux vaut donc préparer son absence en bouclant ses dossiers, en préparant la passation de témoin, voire en choisissant son remplaçant. « J’avais pris soin de choisir moi-même la personne qui allait me remplacer durant ce congé, se souvient Gaïa. Donc je suis partie en confiance et je suis revenue en sachant que les dossiers étaient à jour et correctement traités. Au bout d’une semaine, j’avais presque l’impression de ne pas être partie 4 mois. »

Pensez aussi à prévenir vos interlocuteurs réguliers (clients, fournisseurs, autres services…) pour qu’ils ne tombent pas de l’armoire en apprenant votre absence. Et au moment de partir en congé, rappelez bien votre date de retour : ce n’est qu’une parenthèse, pas un départ.

Des droits particuliers

Pour simplifier votre retour, pensez aussi à vous renseigner sur la réglementation en vigueur. Comme pour la femme enceinte au travail, certaines dispositions légales et conventionnelles confèrent des droits particuliers aux jeunes mamans. Le premier d’entre eux consiste bien évidemment à retrouver son travail et son salaire. En revanche, rien n’oblige l’employeur à affecter une femme revenant de congé maternité au poste qu’elle occupait précédemment. Là encore, mieux vaut en discuter le plus tôt possible pour éviter les mauvaise surprise.

« La question du partage des tâches entre l’homme et la femme est déterminante »

« Au retour, on m’a changée de bureau, plus de dossier, de fichier, d’ordinateur comme avant mon départ, raconte une lectrice du JDN à qui on avait retiré toutes ses fonctions. Je me suis retrouvée comme si je venais de commencer à travailler pour cette entreprise. Un mois après mon retour, j’ai été virée pour faute grave. » Pourquoi attendre un mois ? Justement parce qu’un employeur ne peut licencier une salariée pendant les quatre semaines qui suivent son retour de congé maternité. C’est là une autre spécificité juridique visant à protéger les jeunes mères.

D’autres dispositions sont destinées à simplifier la vie des jeunes mamans. Les grandes entreprises de plus de 1 500 salariés doivent mettre à disposition une salle où les mères peuvent tirer leur lait. Un temps partiel peut aussi être demandé : l’employeur ne peut vous le refuser… mais il n’est pas obligé de vous accorder le mercredi après-midi comme vous le vouliez.

Et le père ?

Enfin, la réussite du retour au travail ne dépend pas uniquement de votre DRH, votre manager et vos collègues. Il dépend aussi de votre couple. « Après un congé maternité, 63% des femmes se disent épuisées, souligne Marlène Schiappa. La question du partage des tâches entre l’homme et la femme est donc déterminante. » En dépit du regard étonné et des remarques amusées, un jeune père qui passe au quatre cinquièmes ou qui accepte de partir plus tôt certains soirs de la semaine offre un précieux soutien à sa conjointe. Et facilite grandement son retour dans la vie active.

 

Source le Journaldunet

La mixité femmes-hommes, une clé pour la compétitivité

Womenomics ! Voilà le mot qui est sur toutes les lèvres au Japon depuis que le Premier Ministre Shinzo Abe a présenté devant les Nations Unies sa nouvelle stratégie de croissance. C’était en septembre dernier.

Au même moment, le mot d’ordre a franchi le Pacifique avec la nomination de Janet Yellen à la Fed. Il s’est disséminé dans les derniers rapports du Fonds Monétaire International et de l’Organisation pour la Coopération et le Développement Economique (OCDE).

Il ne demande qu’à franchir désormais l’Atlantique.

Selon l’OCDE justement, ce sont 0,5 points de croissance supplémentaire qui sont à notre portée si nous résorbons, progressivement mais résolument, l’inégalité dans l’accès à l’emploi entre les femmes et les hommes. Dans tous les emplois. Une France riche en emplois, est une France qui assure la mixité non seulement dans ses écoles, dans ses institutions publiques, mais aussi dans ses entreprises.

La mixité des métiers est une clé de notre compétitivité retrouvée car elle est le plus sûr moyen d’accroître la réserve de talents disponibles : les professionnels de l’informatique, du transport, du bâtiment, des métiers de bouche le disent, eux qui paient aujourd’hui le prix de métiers trop masculins. Ceux des services aux personnes âgées, du soin, de la propreté ou encore de la coiffure le disent en retour, eux qui ont tant de difficultés à attirer des hommes : C’est en élargissant les possibilités de recrutement que l’on se donne véritablement les moyens de recruter les meilleurs. La mixité, la vraie, multiplie par deux le champ des opportunités.

Le défi est considérable. Une étude publiée il y a quelques jours par la DARES a montré qu’il faudrait aujourd’hui en France qu’un peu plus de la moitié des salariés changent de poste pour atteindre un véritable équilibre entre femmes et hommes dans la répartition des métiers. 88% des français actifs exercent dans des secteurs ou l’autre sexe est sous-représenté.

Contrairement à une image d’Epinal pourtant, il n’y a qu’un tout petit nombre de métiers qui créent des contraintes physiques telles qu’ils ne peuvent être proposés qu’à des hommes. Et il est mille fois démontré que les aménagements ergonomiques indispensables a l’accueil de femmes dans certains métiers ou sur certains postes participent plus largement de l’amélioration des conditions de travail pour tous, et constituent in fine non pas un coût mais un facteur de performance. Enfin, si le vocabulaire des métiers porte la trace des codes sexués parfois anciens, il n’y a rien de plus vivant que ce vocabulaire, rien de plus vivant que les métiers eux-mêmes. Il n’y pas de barrières plus souples que celles que la société imprime à notre activité économique.

Prenons l’exemple de la banque. Il y a 20 ans, les postes de cadres n’étaient occupés que par des hommes. Aujourd’hui, des femmes comme des hommes exercent les métiers de conseillers ou de directeurs d’agence. Les banques s’y retrouvent car elles recrutent mieux. Les clients s’y retrouvent, car ils ont désormais des interlocuteurs à leur image.

Il n’y a pas de fatalité. Branche par branche, métier par métier, Il faut briser le cercle qui assigne une profession à un sexe plutôt qu’un autre. Nous avons identifié les stratégies payantes pour cela et les ingrédients clés. La mixité émerge si elle s’inscrit dans un projet commun pour faire évoluer un métier et son image tout a la fois : si les entreprises, mais aussi les organismes de formation initiale et continue, les chambres consulaires, les branches professionnelles y sont associés. C’est ce que nous allons faire.

Une dizaine de plans d’action pour la mixité seront préparés cette année avec les acteurs qui voudront s’impliquer dans les métiers du bâtiment, de l’industrie, de la propreté et de l’agriculture. Ces plans associeront des mesures de sensibilisation publique, de conception des formations et un travail sur les processus de recrutement. Nous partirons des projets du terrain et des suggestions des salariées et salariés eux-mêmes. La sphère publique montrera l’exemple dans les métiers de la petite enfance, du grand âge, de la sécurité civile, de l’équipement, du développement durable et de l’énergie.Dans tous les secteurs d’activité intéressés, nous proposerons un contrat aux branches concernées autour d’objectifs de mixité tangibles et atteignables.

Offrir aux salarié(e)s une vraie palette d’opportunités, élargir pour les entreprises le vivier de talents disponibles et progresser ainsi vers l’égalité professionnelle : 2014, année de la mixité!

Najat Vallaud-Belkacem, ministre des Droits des femmes, porte-parole du Gouvernement.

Tribune parue dans le Journal du Dimanche du 5 janvier 2014.

Les pères pionniers : derrière chaque grande femme se cache un grand homme

Avec le soutien de la Ministre fédérale de l’égalité, Joëlle Milquet, JUMP et Bain & Company ont interrogé plus de 150 personnes qui ont fait ce choix. Voici les principales conclusions de l’enquête :

1. La motivation principale : soutenir, à long terme, la carrière de sa partenaire

Sur base des résultats de l’étude, deux raisons principales semblent motiver ce changement des rôles : le soutien de la carrière du conjoint et l’envie de consacrer plus de temps à sa famille.

L’étude montre aussi que la plupart des ménages ne considèrent pas ce schéma familial comme une solution de rechange ou de dépannage mais plutôt comme une solution durable pour leur famille.  En effet, 88% des pères interrogés assument cette responsabilité depuis plus d’un an et près de 50% l’assument depuis plus de 5 ans.  Parallèlement, 58% d’entre eux ont l’intention de conserver cette responsabilité pour plus de 3 ans ou indéfiniment.

Cet engagement à long-terme se reflète dans la répartition des tâches quotidiennes. 61% des pères de famille estiment être le responsable principal des tâches ménagères. Toutefois, les décisions financières et celles concernant l’éducation des enfants sont davantage partagées et concertées dans le couple.

2. Quels sont les conséquences de ce choix ?

Les pères pionniers perçoivent deux avantages principaux à leur choix : l’opportunité d’une meilleure carrière pour la partenaire et le bonheur des enfants. Deux éléments qui rejoignent les raisons de leur choix. Du côté des mères, elles apprécient ces deux éléments tout comme la notion de « repos et moins de stress dans le ménage ».

De manière globale, plus de la moitié des pères interrogés sont satisfaits de leur situation. Même si 30% d’entre eux éprouvent, parfois, des sentiments mitigés face à leur choix.

3. Des obstacles persistent

Malgré les nombreux avantages répercutés sur leur vie de famille, les pères pionniers rencontrent certaines difficultés :

  • La contrainte financière est un élément important. Le ménage ne peut pas se permettre autant de dépenses que dans une situation où deux salaires plein temps subviennent aux besoins. L’homme peut aussi avoir des difficultés à accepter sa dépendance financière.
  • L’exclusion de la vie (partielle ou totale) active est un autre point d’achoppement à ce modèle familial.  Les pères évoquent leur isolement et la baisse d’invitations.
  • La pression de l’employeur et les conséquences de leur choix sur leur carrière représentent un frein. Ceci se reflète dans le souhait des pères pionniers d’avoir plus de flexibilité au travail et d’une reconnaissance du rôle parental du père plus élevée.
  • La perception de l’entourage constitue également un obstacle. Les pères de famille interrogés ressentent un soutien relativement modeste de la part de leur famille, leurs amis et leurs collègues de travail.

Les obstacles clés identifiés par les pères sont directement liés à la diminution de leur temps de travail. On remarque que 92% des pères ciblés travaillaient précédemment à plein temps. Suite au choix de prendre plus de responsabilités familiales, ils ne sont plus que 57% à travailler à temps plein, les temps partiels et les pères au foyer augmentant fortement.

4. Demandes vis-à-vis de la société

Les ménages interrogés souhaiteraient, avant tout, plus de flexibilité au travail, l’amélioration de services de garde d’enfants ainsi que la reconnaissance et la promotion du rôle parental du père dans la société et les entreprises. Ceci se traduit de trois manières :

  • Offrir des options de travail flexible pas seulement aux mères mais aussi aux pères. Ces programmes sont de plus en plus demandés et, selon une étude précédente, lorsqu’une entreprise ne les propose pas à ces employés, ceci  impacte très négativement leur satisfaction vis-à-vis de leur employeur.
  • Améliorer la visibilité des pères qui ont choisi plus de flexibilité tout en conservant des postes à responsabilités et des possibilités d’évolution dans leur carrière. Ceci permettrait de faire évoluer les mentalités et la perception de ces programmes.
  • Améliorer les services de garde d’enfants et promouvoir le rôle du père, en revoyant par exemple le congé parental, par le gouvernement

Ces couples qui inversent les rôles traditionnels de genre doivent être érigés en véritable « role models » pour ouvrir de nouveaux champs de liberté aussi bien aux femmes qu’aux hommes sans en être stigmati

Source Isabella Lenarduzzi, article RTL.be
Fondatrice et directrice de JUMP « Empowering Women Advancing the Economy »
www.jump.eu.com

 

La répartition des hommes et des femmes par métiers Une baisse de la ségrégation depuis 30 ans

La répartition des hommes et des femmes par métiers Une baisse de la ségrégation depuis 30 ans

Depuis 30 ans, le taux d’emploi des femmes de 15 à 64 ans a continûment augmenté, se rapprochant de celui des hommes : de 51,4 % en 1983, il est passé à 59,7 % en 2011, tandis que celui des hommes diminuait sur la même période, passant de 75,4 % à 68,2 %. La part des femmes dans la population en emploi est ainsi passée de 41,7 % en 1983 à 47,5 % en 2011.

Malgré une baisse de la concentration depuis 30 ans, près de la moitié des femmes se concentrent aujourd’hui dans une dizaine de métiers
Les femmes et les hommes n’exercent pas les mêmes métiers. La concentration par métiers est globalement plus forte chez les femmes que chez les hommes : en 2011, 10 métiers concentraient 47 % de l’emploi des femmes (53 % en 1983), alors que les 10 métiers concentrant le plus d’hommes n’en employaient que 31 % (35 % en 1983). Cette différence de concentration est en partie liée à la nomenclature retenue, les métiers des services, souvent plus féminins, y étant moins détaillés que les métiers industriels plus masculins. Les femmes sont particulièrement nombreuses dans les métiers d’aides à domicile, d’assistantes maternelles, d’agents d’entretien ou d’enseignants.

Au cours des 30 dernières années, de nombreux passages entre métiers « à dominance masculine », « à dominance féminine » ou « mixtes » ont eu lieu
Selon un critère de « dominance » usuel permettant de caractériser les métiers1, les métiers « à dominance masculine » regroupent 41 % de l’emploi total en 2011, ceux « à dominance féminine » 39 % et les métiers « mixtes » 20 %. La relative stabilité du nombre de métiers à dominance masculine ou féminine au cours des 30 dernières années coexiste avec de nombreux passages d’une catégorie à une autre. Par exemple, les cadres administratifs, comptables et financiers, métiers très qualifiés et plutôt « masculins » il y a 30 ans, sont devenus « mixtes » ; des métiers « mixtes » sont devenus « à dominance masculine », comme les agriculteurs, ou « à dominance féminine » comme les techniciens de la banque et des assurances.

Un peu plus de la moitié des femmes ou des hommes devraient changer de métier pour aboutir à une répartition égalitaire en 2011
La « ségrégation professionnelle » se réfère à la mesure d’une distance entre les répartitions des hommes et des femmes selon les métiers. Plus ces répartitions sont proches, moins importante est la ségrégation. L’indice de dissimilarité de Duncan et Duncan (ID) permet d’appréhender ces différences de répartition. Il s’établit en 2011 à 52, ce qui signifie que pour aboutir à une répartition égalitaire des femmes et des hommes dans les différents métiers, il faudrait qu’au minimum 52 % des femmes (ou alternativement 52 % des hommes) changent de métier.

Cet indice décomposé par métiers montre que ce sont ceux d’aide à la personne ou de la santé tels que les aides à domicile, les assistantes maternelles, les aides soignants et les infirmiers, métiers très féminisés et avec des effectifs nombreux en 2011, qui contribuent fortement à la ségrégation. Il en est de même pour trois métiers plutôt masculins : les conducteurs de véhicules, les ouvriers qualifiés du second œuvre du bâtiment et du gros œuvre du bâtiment.

1 Les métiers sont dits « à dominance féminine » si la part des femmes dans l’emploi est supérieure de plus de 15 points à la part moyenne des femmes pour l’ensemble des métiers ; à l’inverse, les métiers sont « à dominance masculine » quand la part des femmes est inférieure d’au moins 15 points à la part moyenne des femmes tous métiers confondus ; enfin, les métiers sont « mixtes » si la part des femmes se situe entre les deux.

page1image32416

1

La ségrégation professionnelle a diminué sur 30 ans

Durant les 30 dernières années, l’indice de ségrégation a diminué de 4 points en France, passant de 56 en 1983 à 52 en 2011. Cette évolution de la ségrégation est imputable à un nombre limité de métiers. Le recul de la part dans l’emploi de métiers très féminins tels que les agents d’entretien, les secrétaires et les ouvriers non qualifiés du textile et du cuir a fortement contribué à réduire la ségrégation. Le développement de la mixité dans des métiers très qualifiés comme les cadres de la fonction publique et les professionnels de l’information et de la communication a également participé à cette baisse. Au contraire, la croissance des métiers d’aide à la personne et de la santé, pour la plupart largement féminisés, a renforcé la ségrégation.

La ségrégation professionnelle entre les femmes et les hommes est plus importante pour les jeunes, les titulaires de CAP-BEP, les parents de trois enfants ou plus et les personnes de nationalité étrangère. Elle est également plus forte en province qu’en Ile-de-France, dans le secteur privé que dans le secteur public.

Les hommes et les femmes les plus diplômés occupent de plus en plus les mêmes emplois

La ségrégation est restée, chaque année de 1983 à 2011, la plus faible pour les personnes en emploi avec un niveau de diplôme supérieur à un bac +2, et c’est aussi pour cette catégorie que l’indice de ségrégation a le plus diminué sur la période. À l’opposé, l’indice de ségrégation a augmenté pour les personnes non diplômées ou titulaires du seul brevet des collèges : les hommes et les femmes les moins diplômés sont répartis de manière plus différenciée entre les différents métiers qu’il y a 30 ans.

La ségrégation professionnelle reste élevée parmi les jeunes

Sur la période 1983-2011, la ségrégation a eu tendance à baisser pour les 15-29 ans mais elle a nettement augmenté pour les seniors. En 2011, les emplois des jeunes hommes et des jeunes femmes sont répartis de manière moins égalitaire que ceux de leurs aînés, mais l’indice de ségrégation est beaucoup plus homogène entre tranches d’âge qu’en 1983.

La ségrégation professionnelle augmente avec le nombre d’enfants

La répartition des femmes et des hommes dans les différents métiers est plus différenciée quand le nombre d’enfants augmente : plus le nombre d’enfants est élevé, plus l’indice de ségrégation est fort.

La ségrégation professionnelle a diminué pour les personnes de nationalité étrangère

La répartition des femmes et des hommes dans les différents métiers est plus égalitaire pour les personnes de nationalité française que pour les étrangers. Ces différences renvoient en partie à des différences de diplôme. Entre 1983 et 2011, l’indice de ségrégation a cependant bien plus diminué pour les personnes de nationalité étrangère que pour celles de nationalité française et l’écart s’est ainsi fortement réduit.

L’indice de ségrégation professionnelle est plus bas en Île-de-France que dans les autres régions françaises
En 2011, pour aboutir à une répartition égalitaire des femmes et des hommes dans les différents métiers en Île-de-France, il faudrait que 43 % de femmes ou d’hommes changent de métier, contre 54 % pour les individus résidant en province. Cet écart tient probablement à la surreprésentation francilienne des cadres et des professions intellectuelles supérieures, métiers très qualifiés et moins inégalement occupés par les femmes et les hommes. Entre 1983 et 2011, l’indice de ségrégation professionnelle pour la région Île-de-France a baissé de manière continue et plus forte (-12 points) que l’indice pour l’ensemble des régions (-3 points).

La ségrégation professionnelle est plus forte dans le secteur privé que dans le secteur public

Sur la période 1983-2011, en France, la ségrégation est restée plus marquée pour les salariés que pour l’ensemble des individus en emploi (salariés et non salariés). Parmi les salariés, les femmes et les hommes sont répartis entre les différents métiers de manière plus égalitaire dans le secteur public que dans le secteur privé. Sur les 30 dernières années, la baisse de l’indice pour les salariés du public est expliquée en grande partie par les évolutions d’un nombre restreint de métiers : les agents d’entretien, les enseignants et les employés administratifs de la fonction publique, métiers plutôt féminins qui ont vu leurs effectifs reculer sur la période.

Source étude de la DARES décembre 2013

Sexisme ordinaire : L’enquête réalisée auprès de 1000 cadres.

Capture d’écran 2013-12-20 à 15.57.48Extrait« Elle est hystérique, je me demande comment elle est arrivée à ce poste, elle a dû coucher. » « Laisse tomber, elle est de mauvaise humeur, elle doit avoir ses règles. » « C’est quoi sinon cette Barbie qui vient d’arriver dans le service? Elle ne sait pas faire grand-chose à part se vernir les ongles… »
Si vous pensez ces répliques extraites d’un sketch de « Caméra Café », c’est que vous n’êtes pas une femme, que vous n’êtes pas salarié d’une grande entreprise française, ou que vous ne vivez pas en 2013. Car ces propos cinglants, ordinaires, souvent considérés comme plus bêtes que méchants, sont pourtant tirés de la réalité : une enquête de grande envergure — la première aussi pointue et crue — menée pendant près de deux mois par l’institut LH2 dans 9 grandes entreprises françaises (SNCF, Orange, Air France, LVMH, GDF Suez…) auprès de 15000 salariés.

Des hommes de moins en moins indifférents
L’enquête est doublée d’un sondage national réalisé auprès de 1000 cadres. Présentée hier par le Conseil supérieur de l’égalité professionnelle à la ministre du Droit des femmes, Najat Vallaud-Belkacem, elle éclaire de manière implacable les manifestations, et le ressenti, du sexisme dans le monde du travail en France. Un sexisme qui touche, freine dans sa carrière et blesse dans son identité une salariée sondée sur deux. Et dont sont témoins au quotidien, sous diverses formes, 80% des femmes mais aussi — ils le reconnaissent honnêtement — 56% des hommes.
Pourtant, phrases stéréotypées, interpellations familières, moqueries ou considérations négatives ne sont que la partie visible d’un iceberg bien solide, même si s’amorce peut-être le dégel…
Plus de la moitié des femmes (54%) estiment en effet avoir rencontré un frein professionnel en raison de leur sexe : absence d’augmentation ou de prime (36%), de promotion (35%), d’attribution de mission (31%)… Une sur deux dit avoir déjà eu le sentiment d’être traitée différemment : être chargée de tâches dévalorisantes (préposée à la prise de notes en réunion, par exemple) ou sous-estimée par rapport à ses compétences, bridée dans son autonomie…
Au final, 90% des femmes salariées… »
source journal  le Parisien

NEWS : l’Egalité Pro un atout pour votre entreprise ! 12 décembre formation organisé par le CEPI Management

Au-delà de cette contrainte légale, nous considérons que l’égalité Femmes – Hommes peut être un formidable levier de performance et d’innovation pour les entreprises. C’est pourquoi, Cepi Management a souhaité travailler avec Isabelle Delcroix-Naulais, ancienne Déléguée Régionale aux Droits des femmes et à l’égalité, pour vous proposer une journée de formation, le 12 décembre, sur cette thématique.

 

http://www.cepimanagement.com/Formation/Formations-courtes/Liste-des-formations-courtes/Egalite-professionnelle-femmes-hommes-un-atout-pour-votre-entreprise

Les données sexuées de l’entreprise : un indicateur très pertinent pour questionner et évaluer la performance managériale

Source : 12/11/2013 | Antoine de Gabrielli | RH | Tribune  Les Echos

L’égalité professionnelle : fièvre ou thermomètre ?

LE CERCLE. L’égalité professionnelle est souvent vue par les managers comme une sorte de fièvre passagère dont il faut minimiser les dégâts. Pourtant, les données sexuées de l’entreprise sont un indicateur très pertinent pour questionner et évaluer la performance managériale : un thermomètre simple et intelligent, qui, en plus, ouvre à de nombreuses et efficaces innovations organisationnelles.

Des hommes qui fuient dès qu’on leur parle de problèmes de femmes.

Aurélie Salvaire, organisatrice de TEDxBarceloneWomen confie* sa déception après l’organisation de l’événement en 2012 : « il semble que dès qu’on met le mot « femme » dans le titre, dès que vous décidez de vous attaquer à des sujets liés aux femmes, les hommes disparaissent du public. Ils ne se sentent pas impliqués, ils sont effrayés ou ennuyés avec ces « sujets pour les femmes ».

L’égalité professionnelle entre hommes et femmes en danger, faute de participation des hommes.

Dans les organisations publiques et privées, cette difficulté se rencontre presque toujours quand on aborde la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes : présentée dans l’immense majorité des cas comme un sujet de femmes, traité par des femmes et pour les femmes, elle peine à mobiliser les hommes. Elle se conçoit même parfois même en opposition aux hommes, considérés comme responsables de situations objectivement inégalitaires. Des réseaux de femmes s’épuisent, de déception en déception, à inviter les hommes à participer à leurs activités. Des agacements masculins se manifestent de plus en plus ouvertement vis à vis de programmes de mentorat ou de coaching spécifiquement destinés aux femmes. Les hommes sont suspectés, ou accusés, de craindre la concurrence des femmes dans l’accès des postes de haut niveau. Non concernés, non impliqués, agacé voire en rejet, ces attitudes masculines préoccupent légitimement les entreprises publiques ou privées les plus engagées dans la question de l’égalité professionnelle. Elles peuvent menacer,  fragiliser ou ralentir les progrès à réaliser.

Un doute existentiel sur le bien fondé de la fixation d’objectifs sexués en entreprise. `

En tant que président d’une association dont la vocation est de motiver les hommes à s’impliquer dans les politiques d’égalité professionnelle, je suis moi-même régulièrement interrogé : comment réussir à y intéresser les hommes ? Quelle est la pertinence d’objectifs de représentation des femmes aux différents niveaux de management ? Mes interlocuteurs en ressentent souvent le danger même s’ils voient mal comment s’en passer. Ou encore : a-t-on bien mesuré les risque d’une discrimination, même positive, en faveur des femmes ? L’inquiétude est réelle de démotiver des hommes qui n’ont pas démérité dans leur investissement professionnel. Et quelle sera la légitimité professionnelle des femmes dirigeantes s’il existe un doute sur la réalité de leurs compétences ?

Une égalité professionnelle qui apparaît, à tort, sans lien avec la performance des entreprises.

Il faut d’abord comprendre que la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes est historiquement née dans l’univers politique et social. Elle a ensuite été imposée pratiquement telle quelle, avec les mêmes concepts et vocabulaire, dans le monde de l’entreprise. Exprimée à travers un certain nombre de lois, elle n’apparaît a priori en rien contributive au bon fonctionnement des entreprises. Elle semble même radicalement extérieure à leur monde, en apparence exclusivement fondé sur la méritocratie. Les objectifs et quotas de femmes au sein des comités de direction ou conseils d’administration agitent le spectre d’une concurrence faussée ou de passe-droits réservés à une catégorie de collaborateurs. Du côté des acteurs politiques et sociaux, l’inertie et la faiblesse des progrès ont eu pour seule réponse le renforcement progressif des contraintes légales ; comme si la loi se suffisait à elle-même et n’avait pas à se préoccuper des logiques économiques.

Une contribution à la performance pourtant spectaculaire !

Or, contrairement aux a priori, l’égalité professionnelle entre hommes et femmes contribue bien, très directement, à la performance des organisations. Elle y participe de multiples manières mais pas nécessairement comme on l’imagine. Une corrélation a bien été montrée entre taux de femmes dans les instances dirigeantes et performance des organisations. Il n’y a cependant jamais eu démonstration d’un lien de causalité du premier à la seconde : le taux de femmes dans les postes de direction ne génère pas spontanément une sur-performance. En revanche il suggère l’existence d’un management qui, de l’intégration de jeunes diplômées jusqu’à leur élection aux fonctions dirigeantes, permet aux femmes, tout autant qu’à leurs collègues masculins, d’accéder à des postes élevés. C’est cette typologie de management non discriminant qui autorise une spectaculaire progression de compétitivité pour les entreprises.

La mère de toutes les batailles de la diversité.

Si le management n’est pas capable de valoriser les talents des femmes, il ne sera pas non plus capable de donner leur chance à un certain nombre de profils singuliers. Le gâchis des talents féminins va en effet souvent de pair avec celui de personnes souffrant d’un handicap, de seniors ou de juniors, de collaborateurs dont les opinions politiques ou les pratiques religieuses, l’origine sociale ou ethnique, l’orientation sexuelle ou même le diplôme différent du groupe social dominant. Ou encore d’hommes dont, par exemple, les besoins d’articulation entre vie familiale et vie privée n’ont pas été pris en compte. Dans tous ces cas, stéréotypes et préjugés contribuent à présenter comme une fatalité des dysfonctionnements pourtant d’abord imputables à une culture managériale. Le cœur du problème est une conscience insuffisante des biais décisionnels et organisationnels affectant les logiques de nominations.

Innovation managériale, individualisation et universalité.

Si au contraire l’organisation a questionné et modifié ses fonctionnement de manière à ouvrir un véritable accès des femmes aux postes de direction, cela traduit sa capacité à éliminer un ensemble de barrières, visibles ou invisibles, individuelles ou collectives, conscientes ou inconscientes, empêchant la valorisation de tous les talents. Cela se fait le plus souvent par la mise en place d’un management à la fois plus individualisé et plus universel. Le taux de femmes dans des instances de direction, si toutefois il n’a pas été artificiellement manipulé, révèle donc la qualité globale d’un management même s’il ne la génère pas. C’est cette qualité managériale qui amène les scores très significativement meilleurs de ROE, résultat d’exploitation ou croissance du cours de bourse mesurés par différents instituts.

Des taux de femmes insuffisants au top management, indicateurs d’un gâchis de ressources humaines.

Dans la pratique, c’est moins le fort pourcentage de femmes dans les instances de direction, que son niveau anormalement bas, qui interpelle. Il constitue un signal d’alarme managérial. Prenons l’exemple d’une organisation qui embauche à part égale hommes et femmes jeunes diplômés : si 20 ans plus tard elle compte entre 90% et 100% d’hommes dans ses instances de direction, elle peut avoir la certitude d’avoir gâché entre temps la majorité ou la totalité de ses talents féminins. La raison en est à rechercher du côté d’un environnement de travail entrainant progressivement leur démobilisation, démotivation ou démission. Avec pour conséquence un fort déficit de performance générale lié à un gâchis de talents pourtant bien présents au sein de l’entreprise. C’est d’autant plus dommage dans un contexte mondial de « guerre des talents ». Cette situation se retrouve aujourd’hui dans un grand nombre d’entreprises.

Rentrer dans l’égalité professionnelle par la porte de la performance collective.

Aussi justifiés soient les arguments en faveur d’une non discrimination des femmes au sein des organisations publiques et privées, ceux-ci manquent leur cible : Ils centrent le plus souvent le débat sur des comparaisons inextricables et parfois houleuses entre les mérites professionnels des hommes et des femmes. Celles-ci contribuent à masquer la première motivation de l’égalité professionnelle, appréhendable par l’ensemble des acteurs économiques : le besoin de valoriser tous les talents présents au sein de l’effectif, au service de la performance collective. La meilleure porte d’entrée sur l’égalité professionnelle est la nécessité qu’ont toutes les organisations d’optimiser la qualité de leur management pour faire fructifier l’ensemble des talents qu’elles réunissent. Le taux des femmes aux plus hauts niveaux managériaux étant un excellent indicateur de cette capacité, c’est donc logiquement autour de lui qu’il est intéressant de mesurer les progrès : il n’est donc pas souhaitable de renoncer à des objectifs chiffrés de femmes dans les instances de direction.

Communiquer et expliquer la stratégie.

Pour ne pas être considérés comme autant de quotas implicites, les objectifs de représentation des femmes au sein des instances de direction doivent être présentés en lien avec la politique de l’entreprise et sa stratégie de développement. A condition toutefois qu’ils soient bien considérés comme des indicateurs et non comme une fin en soi ; sous réserve qu’ils soient reliés aux efforts de reingeneering managérial à mettre en œuvre; pourvu que chaque manager puisse en profiter pour questionner ses propres stéréotypes et préjugés ; et aussi découvrir les compétences managériales dont il a besoin pour améliorer ses pratiques. En somme en s’assurant que tous aient bien intégré les enjeux personnels et collectifs de ces objectifs chiffrés. C’est sur ce point particulier que doivent se concentrer les efforts, qui doivent viser en priorité la communication et la formation. L’enjeu est de mettre en place un management qui mobilise toutes les ressources humaines au service de la performance.

Concrètement, pour réussir, l’égalité professionnelle doit impérativement s’effacer derrière l’impératif premier, simple, clair et compréhensible par tous, de valoriser tous les talents. Elle en est un indicateur précieux, unique en son genre, que la loi a contribué à rendre visible. Concrètement, le mouvement passe d’abord par la communication de l’intérêt de l’entreprise à valoriser tous les talents, auquel chacun et chacune est tenu de contribuer ; vient alors l’acquisition individuelle des compétences managériales et comportementales nécessaires ; puis le questionnement collectif des usages organisationnels, même et surtout ceux qui semblent les mieux établis ou les plus justifiés ; pour finir par la compréhension que tous, hommes et femmes, avons solidairement à y gagner un meilleur épanouissement personnel, familial et professionnel.