Catégorie : Actu Egalité professionnelle

LIDUP vous informe : les stéréotypes liés au sexe ont la vie dure

Recrutement : les stéréotypes liés au sexe ont la vie dure

Les hommes plus fonceurs, mais les femmes mieux organisées ? Les stéréotypes liés au genre ont la vie dure dans la tête des recruteurs, qui jurent pourtant que le critère du sexe arrive loin derrière les compétences ou l’expérience.La dernière étude sur les stéréotypes à l’embauche menée par le Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Cereq) conclut que « tout un ensemble de traits de personnalité encore assignés « naturellement » aux hommes et aux femmes peut venir biaiser la sélection ».

Selon une enquête de la DARES réalisée en 2005, plus d’un quart de recruteurs déclarent que le sexe des candidats n’a pas été neutre dans le choix des personnes. Et dans l’étude Evade, seuls deux sur trente recruteurs sondés considèrent que le sexe des candidats n’a eu aucune incidence sur leur décision.

Au départ, tout se passe « comme si les individus, quelles que soient leurs caractéristiques individuelles, avaient tous les mêmes chances lors des différentes phases de recrutement ».

Mais lorsque les recruteurs décrivent leurs pratiques d’embauches, la réalité est tout autre et les stéréotypes sexués sont toujours prégnants comme en témoignent les propos de cette DRH : « quoi qu’on en dise, il y a des métiers pour les hommes et d’autres pour les femmes… c’est comme ça, c’est tout ! ».

Les qualités supposées des femmes sont également parfois avancées pour pouvoir répondre davantage aux attentes des clients de l’entreprise. Exemple: « Pour le métier de commercial, c’est mieux d’être une femme (…) parce que nos clients sont des hommes, du coup, c’est un peu plus facile. »

Au contraire, les femmes peuvent être considérées comme trop décalées avec l’image de l’entreprise ou avec celle du produit vendu : « On a peu de femmes dans nos équipes de commerciaux parce que l’alcool, c’est un produit surtout masculin », selon un directeur RH d’une entreprise de taille intermédiaire.

Autre réalité : les charges familiales supposées ou réelles compliquent l’accès des femmes à certaines entreprises. Les femmes sont alors considérées comme trop peu disponibles par rapport aux hommes (et aux papas).

« La combinaison des critères « sexe », « âge » et « situation matrimoniale » des candidats, et principalement des candidates, est alors lue comme un indice permettant d’estimer les problèmes à venir », estiment les auteurs de l’étude.

Nathalie Alonso © Cadremploi.fr

LIDUP vous informe : l’égalité homme-femme la France classée au 45e rang mondial !

LE FORUM ÉCONOMIQUE MONDIAL PUBLIE SON RAPPORT ANNUEL SUR LES INÉGALITÉS ENTRE LES SEXES DANS 136 PAYS. LA FRANCE A BEAU L’EMPORTER EN MATIÈRE D’ÉDUCATION ET DE SANTÉ, ELLE SE FAIT DISTANCER SUR LE TERRAIN DE L’EMPLOI. 

Ce n’est qu’un vert très pâle qui colore la France sur la carte publiée ce vendredi par le Forum économique mondial (WEF). La fondation y classe 136 pays selon les résultats de son rapport annuel sur les inégalités entre les sexes. Bilan pour l’Hexagone? Peut mieux faire.

L’égalité homme-femme y est évaluée dans quatre domaines: l’accès à l’éducation, la santé, la représentation dans les instances politiques et les opportunités économiques. Sur les deux premiers critères, la France cartonne: elle décroche la note 1, signe d’une égalité parfaite. Ce qui lui vaut la première place mondiale dans les deux domaines.

En revanche, elle n’arrive que 45e au classement général, le WEF estimant qu’elle n’a comblé que 70% des inégalités entre les sexes. La faute notamment à ses piètres performances en matière d’égalité professionnelle et économique: la France obtient la 67eplace mondiale sur ce critère, alors qu’elle était encore 53e en 2008.

Chez ses voisins européens, seules l’Italie et l’Autriche font pires. Les pays scandinaves -la Norvège est la championne mondiale de l’égalité professionnelle- le Royaume-Uni, l’Espagne, la Slovénie, la Serbie, la Bulgarie ou la Russie reçoivent une meilleure note. Les performances de la France sont particulièrement mauvaises en termes d’égalité des salaires à travail égal: 129e rang mondial. Les autres domaines pris en compte sont la part des femmes dans la population active et aux postes à responsabilités.

Les pays industrialisés à la traîne

Hors Europe, des pays comme le Burundi, le Malawi ou la Mongolie brillent aussi loin devant la France. Car le Forum économique mondial ne s’intéresse pas au niveau de chaque critère -revenus, taux d’emploi ou de scolarisation, espérance de vie, etc.-, mais à la façon dont les hommes et les femmes y ont accès de manière égale. Or la richesse d’un pays ne présage en rien de l’ampleur des inégalités.

« Dans les pays en développement et dans les pays industrialisés, la présence des femmes aux postes dirigeants de l’économie reste encore limitée, compte tenu du nombre de femmes bénéficiant d’une formation tertiaire », observe ainsi le Forum. La France n’échappe pas à la règle.

Source : voir article ://www.lexpress.fr/emploi-carriere/emploi/infographie-carte-du-monde-de-l-egalite-homme-femme-la-france-ne-brille-pas_1294134.html?goback=%2Egde_3046460_member_5799863643839418368#%21

L’EXPRESS Par , publié le 

Crowdfunding J-37 Serious Game « l’Egalité en jeu »

cowfunding-logo-fr-5Donatrices & Donateurs  à J-37 

  • Merci à Philippe Haudegond Boss chez OPO
  • Grand Merci à Charline Corbel dirigeante d’AYIN, Francis Vennat Directeur INSEE, Karen Dierckx Ruche d’entreprises Lille Hellemmes
  • Trés Grand Merci à Michel Delcroix associé chez ACCROCH et LIDUP, Christian Bouillo dirigeant chez Passion F1
  • Mécènes Frédéric Motte Pdt CESER, dirigeant Cedres industries, Vasu Briquet ex ORACLE, Jean-Paul Maillet expertises comptables EXCEL, Bruno Naulais directeur réseau incubateurs ESA

GE-France : 10 ans d’action en faveur de l’égalité professionnelle

Par Julie Le Bolzer | 22/11/2012

Egalité homme-femme, intégration des handicapés et des jeunes issus de l’immigration… Le bilan des actions menées par GE-France.

 

 

Depuis une dizaine d’années, GE s’est attelé au dossier de l’égalité professionnelle en France. Des premiers diagnostics réalisés à GE Power and Water (la branche énergie implantée à Belfort) découlent la signature de nombreux accords, pactes et chartes. « Ces dispositifs « d’intégrité » régissent tous nos processus. Ils s’appliquent aujourd’hui à l’ensemble du groupe GE-France et concernent toutes les thématiques », explique Najat Lechguer, responsable de l’égalité professionnelle et de la diversité.

L’égalité hommes-femmes

Dès 2003, GE s’est interrogé sur le ressenti des femmes sur leur place dans l’entreprise. Un questionnaire adressé aux collaboratrices a permis d’établir les diagnostics qui ont donné naissance au premier accord égalité homme-femme, en 2005. « Plus récemment, nous nous sommes penchés sur l’égalité salariale homme-femme, explique Najat Lechguer. Une importante enveloppe budgétaire nous a permis de réaliser les premiers ajustements dès 2011 pour arriver à gommer les écarts de salaires à ce jour. »

L’intégration des personnes en situation de handicap

Charte diversité en 2006, label diversité Afnor en 2007, nouveau label diversité en 2009, label européen en 2011… Outre la signature de ces textes nationaux et internationaux, GE s’engage aussi localement : « Nous avons signé, avec des associations et les autorités locales, un pacte en faveur des personnes en situation de handicap, pour leur permettre d’accéder à l’emploi, mais aussi à des formations plus pousséessouligne Najat Lechguer. Nous favorisons également les écoles et universités qui intègrent des personnes en situation de handicap dans leur cursus en leur versant notre taxe d’apprentissage. En interne, nous travaillons avec des ergonomes et notre assistante sociale afin de définir les postes et les conditions de travail adaptées à ces employés. »

L’accès à l’emploi pour les jeunes issus des quartiers

« Nous organisons chaque année un Forum Diversité. L’occasion de convier les jeunes des quartiers à des conférences et à des simulations d’entretien. Certains viennent ensuite travailler chez nous pendant leurs vacances », précise Najat Lechguer, qui est en outre l’initiatrice du Club local Entreprises des Quartiers, créé en 2008. Il rassemble aujourd’hui de grands groupes implantés dans la région de Belfort : PSA, Orange, La Poste, BNP Paribas, Crédit Agricole, Randstad, EDF… « Nous ne nous investissons pas seulement en interne. Nous sommes attachés à développer une dynamique avec tous les acteurs du tissu économique et social local, dit-elle. Ne croyez surtout pas que GE investisse dans l’égalité des chances sans soucis d’efficacité et de rentabilité : diversifier ses employés, c’est attirer de nouveaux talent parfois mis de côté qui représentent une richesse en terme d’innovation, de nouvelles approches et façons de travailler. Ne nous en privons pas ! »

Écrit par Julie Le Bolzer

Les Echos management © 2013

3 pratiques pour faire vivre les valeurs de l’entreprise

3 pratiques pour faire vivre les valeurs de l’entreprise

Par Gill Webb et Olivier Herold, consultants | 16/08/2013

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers mais cela n’a aucun sens pour le salarié qui ne peut pas avoir un impact direct dessus. Les exemples d’Apple, General Electric et Johnson&Johnson, des entreprises qui font vivre leurs valeurs au quotidien.

 

 

 

LIVRES RH : LA SÉLECTION DE L’ÉTÉ
  • Tout l’été, des experts RH et des DRH vous recommandent des ouvrages incontournables publiés depuis un an.

     

    Jean-Michel Garrigues, DRH BLB & Associés, a choisi « L’entreprise humaniste », un ouvrage coordonné par Jacques Horovitz (Ellipses).

     

    > Que dit ce livre ?
    Ce livre formalise les valeurs de l’entreprise centrée autour de l’humain, prenant l’exemple du concept d’hôtellerie Châteauform’, largement déployé en France et en Europe.

     

    > Pourquoi est-ce essentiel de le lire ?
    Il détaille un modus operandi permettant de détecter les valeurs humanistes, de les reconnaître, de les évaluer, en les démontrant et en détaillant le rôle du leader.

     

    > En quoi cela fait sens dans votre pratique professionnelle ?
    La gestion des RH est d’autant plus individualisée dans une PME, il convient donc de considérer pleinement chacun pour obtenir la meilleure action commune.

     

    > Citation choisie :
    « L’entreprise gérée par ses vraies valeurs et non l’entreprise gérée par ses mauvaises règles »

 

Extraits de « L’entreprise humaniste », ouvrage coordonné par Jacques Horovitz (Ellipses)

© Oxford Group

 

Les valeurs sont au coeur de la partie cachée de l’Iceberg ; nous ne les voyons pas directement et c’estsouvent difficile d’en parler car elles sont au fond de notre jardin secret avec d’autres éléments (notre éducation, notre famille, nos croyances…) dont on ne parle pas facilement dans notre vie professionnelle quotidienne. Donc, comment les rendre visibles, les faire vivre au quotidien, les faire PARLER ?

Au-delà du marketing, les actes !

Ne commettez pas l’erreur de beaucoup de sociétés qui pensent qu’il suffit de faire une belle campagne marketing avec de belles affiches aux murs ! Il est essentiel que tous les employés aient régulièrement l’opportunité de construire le lien entre les valeurs de l’entreprise et leurs actes. Un des plus beaux exemples est celui du Ritz Carlton – dont nous avons eu des témoignages de Belfast à Istanbul, par les managers et les employés, de leur engagement au service des clients, sous-entendu par cette phrase« We are ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen ». Ils en sont tous très fiers car on leur donne une vraie responsabilité dans la résolution des problèmes – chacun pouvant dépenser jusqu’à 2 000 $ si nécessaire pour gérer une situation qui pourrait nuire à la satisfaction du client. En réalité ils n’utilisent que rarement ce droit car ils s’impliquent pleinement pour anticiper tout problème.

 

Nous proposerons trois pratiques de management qui nous semblent essentielles afin de faire vivre les valeurs :

 

 

► Donner du sens : créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison dans la société afin de« donner du sens » à chacun ;

 

► Recruter et développer les talents : recruter les employés pour leurs valeurs et leur potentiel, et non pas seulement pour les compétences techniques exigées pour le poste à pourvoir ;

 

► Mesurer le quoi et le comment : identifier et créer les conditions de succès, établir des mesures de succès qui vont au-delà des résultats financiers (le quoi) mais qui évaluent aussi les comportements pour y arriver (le comment). (…)

1 / Donner du sens

► L’exemple de General Electric :

 

 

L’enjeu est de montrer qu’il existe une cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels tout le long de l’année. General Electric (GE) en est un exemple par excellence. Chaque année, au mois de janvier, les top managers de tous les business au niveau monde se réunissent à Boca Raton en Floride pour déterminer avec leur Président directeur général, Jeff Immelt, les « Strategic Imperatives ». Ensuite se déroule un agenda de discussions et de communication dans toutes les entités ; et ce avec des échéances d’une discipline militaire, qui permet à chaque employé de comprendre les « Strategic Imperatives », adaptés à leur entité et traduits en objectifs individuels. Quelle fierté de faire partie d’une entreprise dont le leader au plus haut niveau, M. Immelt dit : « Je représente et promeus cette entreprise à plein temps, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, sans rien chercher à dissimuler. Nous sommes une entreprise dotée d’une expertise de 130 années, qui a toujours démontré son exigence de qualité et d’intégrité ».

► L’exemple d’Apple :

 

PHRASES PHARES DE STEVE JOBS REPRISES PAR LES LEADERS D’APPLE
    • « Being best doesn’t mean being first »;
    • « Best in Class » ;
    • « Don’t make customers pull their hair out » ;
    • « Pursue innovative distribution models – a.k.a. ‘think different’ » ;
    • « Great products trump everything else – including price ».

(…) Apple a accès aux mêmes talents, aux mêmes matières premières, aux mêmes processus, et aux mêmes médias que ces concurrents et pourtant ses produits ont quelque chose, quelque chose de plus. Si Apple était comme tous les autres fabricants d’ordinateurs, un de leurs messages publicitaires pourrait ressembler à : « Nous faisons des ordinateurs formidables. Ils sont magnifiquement désignés, faciles à utiliser et conviviaux. Vous en voulez un ? ». Alors qu’Apple communique plutôt en disant : « Dans tout ce que nous faisons, nous croyons à la remise en cause du statu quo, nous croyons en une manière différente de penser. Notre manière de remettre en question le statu quo est de rendre nos produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux… il se trouve qu’on fait des ordinateurs formidables. Vous en voulez un ? » La différence se manifeste dans la croissance forte d’Apple depuis plus de dix ans – même en temps de crise. 

 

En interne, chez Apple, l’avis [supposé] de Steve Jobs est le « leitmotiv » de tout ce qui est décidé et mis en action. Ses valeurs, son approche, son exigence guident les employés à travers le monde. Ce sont des manifestations des valeurs profondes d’Apple qui continuent même après la disparation de Steve Jobs. Tim Cook (PDG d’Apple) renforce (dans ses propres mots) la vision et les valeurs. Lorsqu’il a remplacé Steve Jobs pendant sa première absence, il a dit : « We believe that we are on the face of the earth to make great products, and that’s not changing ». Et depuis le décès de Steve Jobs : « Keep Steve Jobs’ vision burning inside terrific people ». (…)

 

 

 

► L’exemple de Johnson & Johnson :

Au même titre que GE et Apple, nous pouvons citer « le Credo » de Johnson & Johnson, leader mondial dans le domaine de la santé ou bien les « Cinq Principes » de Mars. Le credo de Johnson & Johnson sert de ligne de conduite depuis de nombreuses années. Les valeurs du credo sont LA référence pour guider les décisions stratégiques dans cette entreprise très décentralisée qui : « Sait établir un équilibre entre les résultats opérationnels à court terme et l’avenir à long terme de Johnson & Johnson » et entre les parties prenantes qui sont déterminantes dans la performance :

 

 

 

« Notre premier devoir est de bien servir les médecins, les infirmières, les patients, les mères de famille et toute personne qui utilise nos produits et nos services. Nous devons faire preuve d’un souci constant de qualité dans tout ce que nous faisons pour satisfaire nos clients. Nous devons toujours nous efforcer de réduire les coûts de façon à permettre à nos fournisseurs et distributeurs de toucher leur juste part de profits » (Extraits du Credo).

 

(…) Dans toutes les entreprises citées ci-dessus, les collaborateurs de tout niveau sont activement encouragés à prendre des initiatives, à se réunir pour mieux comprendre et mieux résoudre les problèmes ensemble – que ce soit via un « Work-out » chez GE (système de résolution de problèmes introduit à l’époque de Jack Welch) ou bien un « Town Hall Meeting » chez Johnson & Johnson. Pour l’individu, cela se transforme en « je veux faire partie de cette aventure / je veux participer à co-construire la vision / je veux faire partie du club »… La contribution de toute personne, indépendamment de son niveau de responsabilité hiérarchique ne serait pas possible s’il n’y avait pas eu, au fond, un travail de longue haleine sur les comportements souhaitables – et issus des valeurs.

2 / Recruter et developper des talents

 

 

Recruter et développer des talents pour qu’ils deviennent les leaders dans l’avenir. Dans ce sens, on ne parle pas du leader en terme hiérarchique ; un leader n’est pas forcément un directeur – il peut être, par exemple, un ingénieur dans l’activité de Services chez GE, celui qui donne l’exemple et qui influence, sans autorité hiérarchique, ses pairs. Ainsi, il devient impératif de recruter pour l’avenir et non pas pour le poste actuel car les techniques et donc les connaissances vont changer. Les valeurs / les comportements peuvent évoluer mais ils ne changent pas. Souvent encore on fait l’erreur de recruter pour les connaissances et compétences techniques – et plus tard, on se sépare de personnes à cause de leurs comportements et/ou de leur manque de motivation. Et si on ne peut pas s’en séparer légalement, alors on leur trouve un joli placard doré – quel dégât humain et quel dégât pour l’entreprise.

 

(…) Aujourd’hui les entreprises humanistes ont compris – leur politique et process Ressources Humaines (RH) sont fondés sur un équilibre entre les compétences techniques ET les compétences comportementales – et elles s’attendent à ce que le manager gère et développe les talents avec l’aide des outils développés par les RH. Ces outils incluent :

  • Un référentiel de compétences personnelles et relationnelles – lié aux valeurs – avec des descriptifs et mesures ; chaque personne est recrutée, évaluée, développée et éventuellement promue, selon l’analyse de ses compétences. Les « Growth Values » de GE en sont un excellent exemple.
  • On forme les managers à manager ! Ils sont formés pour appréhender et évaluer les compétences comportementales. (…)
  • De plus en plus, les entreprises utilisent l’outil « 9 Box » pour évaluer la performance et le potentiel de leurs collaborateurs par rapport à deux axes – le Quoi (résultats) et le Comment (les valeurs). C’est un outil qui sert à définir le pool des talents, à déterminer les plans de succession, à répartir la somme disponible pour les bonus… et donc, les managers se doivent de savoir interpréter les performances et le potentiel de chacun de leurs collaborateurs selon l’axe comportemental.
  • Le modèle 70-20-10, issu de recherches1 auprès d’un panel de managers expérimentés, démontre que les adultes acquièrent leurs compétences professionnelles dans leur environnement de travail significativement plus que dans des salles de classe. En effet, ils déclarent que leurs compétences proviennent à 70 % de missions délicates, à 20 % d’échanges (notamment avec des mentors, coachs et leurs supérieurs hiérarchiques) et à 10 % du biais de formations et de leurs lectures. (…)
  •  Les Centres de Développement opèrent sur la base de simulations qui donnent aux participants l’opportunité de prendre conscience de leurs comportements et ainsi de les faire évoluer afin de produire un meilleur impact sur les autres et sur le résultat. Chez Sanofi-Aventis, ils utilisent depuis 6 ans ces Centres pour des groupes de douze personnes (des « Early Potentials » et des « High Potentials »), un peu partout dans le monde. Les compétences requises sont basées sur LEAD – le référentiel de Compétences du Groupe avec des exemples des comportements décrits.

► Le questionnaire à 360 degrés

 

 

Dans tous ces outils, il y a un thème central : pas de progrès sans feedback ! On crée des conditions de motivation en valorisant les actions et la manière dont elles sont faites – et on encourage un développement continuel avec un feedback constructif sur ce qu’il faut améliorer – en ligne avec les valeurs moteurs de la réussite. Dans certaines entreprises, ceci se traduit par un questionnaire à 360°. Chez Johnson & Johnson, le 360° est basé sur les dix compétences de leadership – dont la première est : « Actions fondées sur l’intégrité et notre credo : incarne les valeurs du credo, favorise la confiance ; dit la vérité ; favorise la transparence dans l’approche des problèmes ; fait preuve d’une attention vraie et chaleureuse vis-à-vis des gens ».

3 / Mesurer le quoi et le comment et ajuster

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers ; mais cela n’a pas de sens pour l’employé qui ne peut pas avoir un impact direct sur le « top & bottom line ». Ainsi, il faut se poser la question de savoir sur quel facteur il peut avoir le plus grand impact. Par exemple, sur le client au quotidien, et l’aider à voir le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise. Le concept de « Business Success Model » sert à cadrer une réflexion et discussion sur le lien entre les valeurs et les conditions de réussite pour les leaders qui à leur tour doivent engendrer une série de réactions progressives qui vont dans le bon sens pour enfin avoir un impact au niveau résultat global – sur les revenus et profits – et également sur l’image de marque de l’entreprise.

► General Electric : la promotion des forces créatrices de l’homme

 

 

General Electric (GE) est aujourd’hui un exemple intéressant d’une société qui depuis quelques années remet l’être humain au coeur de son activité en revenant vers ses origines – l’imagination d’un homme, Edison. Le logo GE est maintenant inséparable de la promotion des forces créatives de l’être humain – et des conditions permettant à toute personne de réaliser son potentiel créatif. Les cinq « Growth Values » de GE en témoignent. Les résultats financiers sont, bien sûr toujours importants mais, dans la valorisation des actes humains et de l’importance du client et de l’employé, GE a bien compris que les résultats financiers résultent de la qualité de la performance et des relations entre le client et l’employé.

► Johnson & Johnson : une enquête bisannuelle pour améliorer l’entreprise

Pensons encore à Johnson & Johnson qui « Prend des mesures en fonction des résultats de l’enquête Credo afin d’améliorer l’organisation ». Cette enquête, qui est établie selon les critères du credo, se fait tous les deux ans à travers le monde. Les résultats sont communiqués par entité et fonction partout et sont pris en compte de manière très sérieuse par les leaders qui doivent proposer des actions pour améliorer les résultats qui n’atteignent pas les niveaux souhaités. Au niveau individuel, l’approche « Scorecard » permet au collaborateur de déterminer les axes clés de développement en équilibrant les facteurs différents de la performance – par exemple MOI, MON ÉQUIPE, MES RÉSULTATS, MES INTERACTIONS DANS LA MATRICE.
_____________________
1. Morgan McCall, Center for Creative Leadership.

 

 

Titre : L’entreprise humaniste, le management par les valeurs 

 

Coordination : Jacques Horovitz

 

Editeur : Ellipses

 

Date de parution : décembre 2012

 

Nombre de pages : 349

 

Prix : 29,50 euros

 

 

 

Les Echos management © 2013

Les femmes, des leaders comme les autres

© DR – En photo : Nathalie Roos, ex-présidente des marchés européens du groupe Mars, a rejoint la direction générale du groupe L’Oréal fin 2012. Dans le magazine Management de septembre 2011, elle déclarait notamment : « Les femmes, meilleures que les hommes ? C’est une fausse question. Le talent est également réparti entre les deux sexes. […] Si, dans notre groupe, nous avons du mal à recruter des “general managers” femmes, c’est notamment parce que ces dernières ne s’en sentent pas toujours capables. »
Non, les femmes managers ne viennent pas de Vénus ! Tordant le cou aux stéréotypes, des études récentes nous ramènent sur Terre.

Si Lehman Brothers s’était appelé Lehman Sisters, la banque n’aurait pas fait faillite ! Cette plaisanterie, qui circulait dans les milieux financiers au moment de la crise, est révélatrice d’une croyance de plus en plus répandue : les femmes seraient de bien meilleurs dirigeants que les hommes. Dans un rapport datant de 2012, la Commission européenne a listé une demi-douzaine d’études allant dans ce sens (1). Parmi ces enquêtes, celle de Catalyst, un cabinet de conseil américain, livre une conclusion qui se veut sans appel : les entreprises comptant une forte proportion de femmes au sein de leurs organes décisionnels réaliseraient 42% de bénéfices en plus et leurs capitaux investis afficheraient un rendement supérieur de 66% («The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s representation on Board», 2007). L’efficacité économique de la gent féminine tiendrait à un leadership particulier et différent de celui des hommes. Pour faire court, et pour reprendre le titre d’une autre étude de Catalyst : «Les fem­mes font attention et les hommes tranchent» («Women take care, men take charge», 2005).

Déterminisme tenace. Deux chercheuses américaines se sont penchées sur les stéréotypes sexuels qui circulent dans nos sociétés (2). Dans l’inconscient collectif, les femmes sont perçues comme étant serviables, compréhensives, sensibles aux besoins des autres, compatissantes et émotives. Les traits masculins dominants, quant à eux, seraient l’indépendance, la compétition, la prise de décisions, la domination et l’agressivité. En découleraient deux styles de management bien distincts. Les hommes se révéleraient des chefs autoritaires et directifs(3), alors que les femmes privilégieraient un management démocratique et participatif, fondé sur une écoute plus fine de leurs collaborateurs et une plus grande capacité à consulter avant de décider. De là à les cantonner dans certains rôles de direction, comme les fonctions support, il n’y a qu’un pas…

Facteurs sociaux. thèses récentes prennent le contre-pied de ces stéréotypes postulant l’existence de valeurs portées exclusivement par les hommes ou les f­em­­­mes. Trois chercheurs américains ont ainsi montré que les femmes sont des entrepreneurs comme les autres (4). Selon eux, celles qui réussissent ne sont pas différentes de leurs homologues masculins. Leurs recher­ches montrent plutôt que les deux groupes sont similaires en matière de motivation, de passé, d’environnement, etc. La réussite tiendrait plus à des facteurs sociaux. «Le sexe n’est pas une variable per­ti­nente pour différencier les styles de lea­dership, renchérit Sarah Saint-Michel, enseignante-chercheuse au Centre de re­cherche en management de Toulouse (université Toulouse 1 / CNRS). Les fem­mes aux commandes sont des leaders comme les autres. L’idée d’un leader­ship propre aux femmes est infondée.» Pour parvenir à cette conclusion, la chercheuse a compilé 25 enquêtes européennes et américaines sur les qualités attribuées aux dirigeants et a analysé les réponses des collaborateurs de 20 000 patrons(5).

Style androgyne. Les travaux de Sarah Saint-Michel montrent que les individus interrogés ne font pas de différence entre les sexes. Ils perçoivent de la même manière leurs supérieurs hiérarchiques, hom­mes et femmes, du point de vue du style de leadership (charismatique, basé sur une vision parta­gée, ou plus conventionnel, lié à l’obtention de résultats) comme de la personnalité (courage, confiance en soi, empathie…). Pour eux, ce qui compte, c’est la façon dont les leaders eux-mêmes se voient et agissent. Ainsi, quel que soit le sexe du chef, si ce dernier se montre bienveillant ou à l’écoute, il suscitera un puissant sentiment affectif chez les salariés. De la même façon, qu’il soit homme ou femme, un leader se révélant autoritaire ou combatif éveillera une plus grande motivation de la part de ses collaborateurs.

Une étude norvégienne vient corroborer cette hypothèse (6). S’appuyant sur un questionnaire d’autoévaluation distribué à 917 top et middle managers (dont 34% de fem­mes), elle montre que ces dirigeants choisissent pour définir leur style de management des catégories (androgyne, féminin, indifférencié ou masculin) indépendantes de leur sexe. Il y a presque au­­tant de managers hommes affirmant avoir un style de leadership féminin que de femmes managers avec un style de leadership masculin. L’auteur de l’étude conclut en montrant la supériorité du style androgyne qui favorise l’innovation dans les entreprises.

Mixité = performance. Finalement, que l’on croie ou non à l’existence de valeurs féminines et masculines, on débouche sur la même conclusion : le mélange des genres et la mixité font la performance. On se dirige donc vers un modèle mixte de lea­dership. Sarah Saint-Michel évoque ainsi l’émer­gence d’un nouveau leadership asexué. Quant à Viviane de Beaufort, professeure-chercheuse à l’Essec, elle parle d’un leadership équilibré : «Le diri­geant moderne idéal et efficace doit conjuguer des compé­tences masculines (charisme, lea­der­ship, impartialité, capacité de décision, etc.) et féminines (relationnel, empa­thie, écoute, organisation, savoir, etc.)»(7) Bref, pour réussir, les entreprises ont tout intérêt à intégrer ce qu’Agnès Arcier, fondatrice de l’association de femmes hauts fonctionnaires Admi­nistration moderne, appelle le «quotient féminin» : la capacité à mobiliser les valeurs féminines dans leur management(8).

 Sébastien Pierrot

Bibliographie :

(1) “Les Femmes dans les instances de décision économique au sein de l’U.E : rapport de suivi”, 2012.
(2) J. Spence et C. Buckner, “Instrumental and expressive traits, trait
stereotypes, and sexist attitudes : what do they signify?”, “Psychology
of Women Quarterly”, mars 2000, vol. 24, pp. 44-53.
(3) A. Eagly, B. Johnson, “Gender and leadership style : a meta-analysis”, “Psychological Bulletin”, vol. 108, n° 2, pp. 233-256, 1990.
(4) J. Cohoon, V. Wadhwa et L. Mitchell, “The Anatomy of an Entrepreneur:
Are Successful Women Entrepreneurs Different from Men?”, Fondation Ewing Marion Kauffman, Etats-Unis, 2010.
(5) S. Saint-Michel, “L’Impact du genre sur les traits de personnalité des leaders et les effets sur leur style de leadership”, thèse de doctorat sous la direction de Jean-François Amadieu, Paris-I Sorbonne, 2012.
(6) A. Solberg, “A Gender Perspective on Innovation Management”, thèse de doctorat, université d’Oslo, département de sociologie et de géographie, 2010.
(7) V. de Beaufort, “Femmes et pouvoir : tabou ou nouveau modèle de
gouvernance ?”, Essec-Boyden, septembre 2012.
(8) A. Arcier, “Le Quotient féminin de l’entreprise”, Village mondial, 2002.

 

LABEL EGALITE

08/03/2013

Egalité hommes-femmes : 35 % des organismes détenteurs du label Egalité Professionnelle sont des TPE/PME

A l’occasion de la journée internationale des droits des femmes (8 mars 2013), Elisabeth Ferro-Vallé, référente Label Egalité du Groupe AFNOR, revient pour nous sur ce label qui permet aux organisations de progresser en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

 

L’étude des pratiques des 51 organisations titulaires du Label Egalité professionnelle fait apparaître une tendance claire : les organisations qui progressent de manière constante et significative en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sont celles qui adoptent une démarche systémique et non au coup par coup.

 

Sur fond de hausse du chômage et de pression budgétaire, la stricte égalité entre les femmes et les hommes doit plus que jamais être respectée au sein des entreprises et des administrations.

 

« Ce n’est pas en agissant une année sur les salaires que les choses changent : il faut adopter une démarche systémique car les inégalités sont présentes du recrutement à la promotion, en passant par la formation et les conditions de travail » insiste Elisabeth Ferro-Vallé, référente Label Egalité du Groupe AFNOR. « Pour prétendre agir sur les mentalités, des hommes comme des femmes, les organisations doivent structurer leur démarche et se fixer des objectifs pour avancer efficacement ».

 

Les exigences du label aident les organismes volontaires à mettre en place une démarche construite pour agir sur leur culture, leur gestion des RH et du management ainsi que sur l’articulation des temps de vie.

 

Plus qu’une récompense, le Label Egalité est un encouragement à soutenir les efforts engagés.

 

Exemples de pratiques structurantes proposées par des organismes labellisés :

· Embauche d’un ergonome pour faciliter les conditions de travail (Quille Construction)

· Permettre à chaque collaborateur d’adapter le rythme de sa carrière à ses temps de vie, avec le dispositif « parcours choisi » (Deloitte)

· Accompagnement individuel pour les postes à enjeux et formations diplomantes (Keolis SA)

· Réduction du temps de travail de 1 heure chaque jour rémunéré pour les femmes enceintes à partir du 4ème mois de grossesse (Ordre des avocats de Paris)

 

Les derniers labellisés : les AGEFOS-PME PACA, Midi-Pyrénées et Rhône-Alpes, la Cité des Métiers de Marseille, l’Hyper U de Mende, Lenovo.

 

Chiffres clés

 

50 % des 51 organismes labellisés en 2013 sont des grands groupes, 35 % des TPE/PME, 5 % des associations, 10% des organismes distingués font partie de la sphère publique dont ¼ de collectivités locales. Ces organisations réunissent près d’un demi-million de salarié(e)s travaillant au sein d’entreprises ou d’administrations représentant près de 90 entités.

 

Le Groupe AFNOR est engagé depuis près de 10 ans auprès des organismes souhaitant progresser en faveur d’une plus grande égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. A travers la France et ses 13 délégations, des projets d’accompagnement des entreprises sont menés, comme en Basse-Normandie où sept entreprises participent actuellement à une opération collective innovante, à l’issue de laquelle elles pourront prétendre au Label Egalité. Leur dossier sera instruit par AFNOR Certification, qui remettra ses conclusions à une commission décisionnaire, composée de représentants d’organisations syndicales, patronales et de l’Etat.

 

Cette opération est pilotée par l’AGEFOS-PME Normandie en lien avec la Délégation Régionale aux Droits des Femmes et à l’Egalité (DRDFE) et le Groupe AFNOR. Elle est soutenue par les fonds européens FSE et FEDER.

 

Égalité professionnelle : les bonnes pratiques des 16 entreprises qui s’engagent pour la parité

© Thinkstock
Veolia, Total, EADS, SNCF, Accor… À l’occasion de la conférence organisée ce mardi par le ministère des Droits des femmes sur l’accès des femmes aux postes à responsabilité, 16 grands groupes français ont signé une convention pour l’égalité professionnelle femmes-hommes, s’engageant ainsi à féminiser leurs directions. Passage en revue de ces bons élèves de la parité.

Cela peut sembler minime au regard des inégalités qui pèsent encore sur les carrières féminines : seize entreprises françaises ont pris l’engagement ce mardi, envers le ministère des Droits des femmes, de renforcer la présence des femmes dans leurs Comités exécutifs et leurs Comités de direction. On peut pourtant se féliciter que 16 grands groupes, fleurons français, se soient réunis pour mettre le sujet sur la table, et promettent également, par la signature d’une convention pour l’égalité professionnelle, d’échanger régulièrement sur la question et de diffuser les « bonnes pratiques » auprès des TPE et PME. Tour de piste de ces groupes qui peaufinent depuis quelques années leur politique de parité.

Accenture

Le cabinet Accenture a développé sa politique de parité à travers le réseau Accent sur elles qui propose aux femmes des formations personnalisées, un suivi de carrière et des partages d’expérience. Un accord a par ailleurs été signé pour favoriser la flexibilité du temps de travail, et le télétravail. Le groupe international compte 67% d’hommes et 33% de femmes, une représentation équilibrée par rapport à l’équilibre hommes-femmes lors des recrutements, pour autant cette proportion ne se retrouve pas à tous les niveaux de l’entreprise. Dans la branche consulting, les femmes représentent 31% des analystes, 30% des consultants, mais 25% des managers, 20% des seniors managers et 13% des Senior Executive

Accor

Le groupe hôtelier fait du zèle en affichant une ambition chiffrée : 40% de femmes dans les organes de direction pour 2017. Un projet qui n’a pas attendu le 9 avril pour voir le jour, puisque le groupe a lancé son réseau de femmes Women at Accor Generation à la fin de l’année 2012. Si aujourd’hui la moitié des équipes du groupe est féminine, la proportion de femme diminue à mesure qu’on grimpe dans la hiérarchie. Un objectif à moyen terme a d’ores et déjà été fixé : 35% de femmes directrices d’hôtel pour 2015.

Air France

La Compagnie aérienne a engagé depuis 2002 une politique volontariste en faveur de l’égalité professionnellepar la signature d’un accord, renouvelé et renforcé en 2006. Ils prévoyaient notamment la neutralisation de l’absence pour congé maternité et congé pathologique dans les décisions d’avancement du personnel au sol, le diagnostic des écarts de rémunération entre hommes et femmes, et une refonte des procédures d’évolution de carrière. Un nouvel accord triennal 2011-2013 a été signé pour prolonger le travail en faveur de l’égalité professionnelle au sein du groupe.

Areva

En 2010 et 2011, le groupe Areva a publié son Rapport Diversité. Un document à destination des salariés et des managers, fruit d’un dialogue entre la direction et les partenaires sociaux. Un Directeur de la Diversité et de l’Egalité des chances a par ailleurs été nommé en 2010 pour piloter des référents locaux chargés de mener des actions. Résultat : entre 2004 et 2010, le nombre de femmes recrutées a doublé, une enveloppe budgétaire a été spécialement allouée à l’équité des salaires.

BNP-Paribas

En 2012, on comptait 35,7% de femmes dans  le conseil d’administration de BNP Paribas, ce qui place le groupe bancaire à la deuxième place en matière de mixité, juste derrière Publicis. Avec 58% de femmes dans ses effectifs, et 150 naissances par an, BNP Paribas apparaît comme une entreprise où il fait bon être une femme : journées « enfant malade », entretiens de retour de congé maternité, etc. Une enveloppe de 100 000 € par an a été allouée pour le rattrapage salarial.

Carrefour

Un accord sur l’égalité entre les femmes et les hommes portant sur 2012, 2013 et 2014 a été signé entre l’enseigne et les syndicats : elle prévoit d’agir sur l’embauche, la formation, la promotion, la rémunération, les conditions de travail, l’articulation entre la vie professionnelle et la responsabilité familiale. Des aménagements d’horaires pour les parents, un droit à la formation après un congé parental, un entretien pré et post congé maternité font partie des avancées de cet accord. Carrefour veut atteindre 20% de femmes dans ses comités de direction en 2017.

EADS

Avec 8% de femmes cadres en 2010, et aucune femme au sein de son conseil d’administration et de son comité exécutif, le groupe EADS avait grand besoin d’une politique volontariste en faveur de la parité. Il s’est engagé à recruter au moins 20% de femmes par an dans l’ensemble du groupe. En plus des actions pour la parentalité et l’évolution de carrière des femmes, l’avionneur s’efforce de renforcer l’attractivité des métiers de l’aéronautique et du spatial auprès des jeunes filles par une présence active dans les forums étudiants, et par l’accueil de jeunes lycéennes dans les centres de recherche.

EDF

EDF prend un engagement chiffré à l’occasion de la signature de la convention avec le ministère des Droits des femmes : parvenir à 23% de femmes dans ses comités de direction en 2014. Un programme d’action a été mis en place dans l’entreprise, qui ne comptait en 2010 que 17% de femmes cadres.

GDF-Suez

À l’horizon 2015, 25% des cadres du groupe GDF Suez seront des femmes, 1 cadre dirigeant nommé sur 3 sera une femme, et 30% des nouveaux embauchés seront des femmes. Telles sont les promesses d’une politique proactive lancée en 2010. Depuis 2008, le groupe possède un réseau fémininWomen in Net-working, et s’est doté d’un programme de mentoring. Le groupe a également augmenté les places disponibles dans ses crèches d’entreprises et créé un site Internet dédié à la parentalité.

La Poste

La Poste prévoit de compter 30% de femmes dans ses comités de direction en 2017. Pour y parvenir, le groupe peut s’appuyer sur une culture d’entreprise très mature en termes de mixité. Titulaire du label « Egalité » en 2007 et du Label « Diversité » en 2009, La Poste fait partie du Top 10 culture d’entreprise qui prône l’égalité des sexes d’après Ecoentreprise. Et pour cause, 51% des collaborateurs sont des femmes, et 44,3% des femmes exercent des fonctions d’encadrement.

Microsoft

Microsoft a mis au point des programmes spécifiques pour attirer et développer les talents féminins dans des métiers à dominante technique. Le programme diversité se fixe des quotas : « L’objectif général dans les filiales Microsoft dans le monde est d’avoir un pourcentage de femmes dans l’entreprise supérieur au chiffre moyen dans notre secteur dans le pays concerné », explique à Terrafemina Nathalie Wright, directrice de ce programme. Le groupe agit ainsi au niveau du recrutement, mais également au moment de la préparation des entretiens annuels d’évaluation. Des possibilités de mentoring et des solutions au quotidien pour faciliter la vie des parents (télétravail, horaires de réunion aménagés) ont également été mis en place récemment.

Schneider Electrics

En 2008, Schneider Electrics a concrétisé son engagement pour la parité en signant une charte de la parentalité. Une crèche interentreprises propose ainsi 23 places aux salariés de Rueil-Malmaison, et met à leur disposition un service de conciergerie (commande de courses, pressing, réparation de voiture). L’entreprise qui compte 34% de femmes consacre 0,1% de sa masse salariale à la réduction des inégalités hommes-femmes.

SNCF

Longtemps territoire masculin, la SNCF a engagé des chantiers conséquents pour faire entrer les femmes à tous les niveaux de l’entreprise, y compris dans les branches les plus techniques, souvent délaissées par les profils féminins. Lancé en janvier 2012, le réseau SNCF au féminin regroupe les femmes cadres et encadrantes du groupe, il permet à ses membres de se rencontrer, d’échanger mais également de participer à une réflexion collective et d’élaborer des propositions pour la progression du groupe en jouant un rôle de think tank.

Total

Si le comité exécutif de Total est 100% masculin, son conseil d’administration compte désormais 33% de femmes. Pour améliorer l’accès des femmes aux postes à responsabilité, le groupe pétrolier a mobilisé les responsables RH et les managers pour engager des actions concrètes. Par exemple, le critère de l’âge pour la détection des hauts potentiels a été supprimé, pour ne pas pénaliser les femmes qui seraient en période de congé maternité. Un accompagnement de l’avant et de l’après congé maternité a également été mis en place. En 2010, les femmes représentaient 30% des effectifs du groupe, 22% des cadres et 14% des cadres dirigeants.

Veolia

La mixité et l’accès des femmes aux métiers et aux postes clés de management fait partie des objectifs que s’est fixés le groupe Veolia dans le cadre du plan « Diversité-Égalité des chances 2012-2015 ». Il reste encore du chemin à parcourir puisqu’en 2012 le conseil d’administration de Veolia Environnement comptait 11% de femmes et aucune dans son comité exécutif.

Coca-Cola Entreprises

À travers un programme baptisé « la diversité est l’affaire de tous », Coca-Cola Entreprises cherche à lutter contre les stéréotypes de genre, et tâche de promouvoir plus de femmes aux postes de managers. Pour y parvenir, le groupe s’assure qu’il figure toujours une candidate dans le processus final de sélection d’un manager, et qu’il y a toujours une femme dans le panel des recruteurs. Le réseau Elle@Coca-Cola doit par ailleurs servir de tremplin pour les femmes du groupe. Les femmes représentent aujourd’hui un tiers du conseil d’administration de CCE.

Source de l’article site TerraFemina

2013 – Hommes, sujets et acteurs de l’égalité

A l’occasion de la journée des femmes, l’ORSE publie une étude sur le thème : « Hommes, sujets et acteurs de l’égalité ».L’ORSE ne cesse de dire et de démontrer que la question du genre est une formidable opportunité pour réinterroger les modes de fonctionnement de toutes les formes d’organisation, politique, économique, sociale.
S’interroger sur le pouvoir au masculin, c’est amener nos organisations à mesurer le coût pour la collectivité, pour les femmes, mais aussi pour les hommes eux-mêmes.
Le modèle de pouvoir au masculin génère souvent des sacrifices pour les hommes qui s’y soumettent, au regard de leur vie de famille mais aussi de leur santé. Ce modèle a tout intérêt à être remis en cause par les femmes qui pendant des siècles en ont payé le prix fort, mais aussi par les hommes qui ont tout intérêt à s’échapper du carcan dans lequel ils se sont enfermés.Cet argumentaire ne fait l’impasse sur aucun sujet difficile, comme la violence masculine par exemple. Il rappelle que l’engagement des hommes en faveur de l’égalité, ou le fait que les hommes doivent mériter notre attention, ne doit pas occulter ou relativiser toutes les formes d’oppression dont sont victimes les femmes, et ceci dans toutes les sphères de la société, aussi bien dans leur vie professionnelle que dans leur vie personnelle.Cet argumentaire, premier du genre en Europe concernant le monde de l’entreprise, est à disposition de tous ceux qui veulent que l’égalité soit au service d’une société plus respectueuse des individus, où la coopération prime sur la compétition, où les droits des uns ne s’inscrivent pas dans la négation des droits des autres.

Pour Daniel Lebègue, président de l’ORSE, l’égalité entre les femmes et les hommes est une illustration opérationnelle de la mise en œuvre du concept de responsabilité sociétale des entreprises car elle met en avant :
– le sujet de l’exemplarité des dirigeants,
– la confrontation des points de vue entre parties prenantes pour trouver des points d’accord,
– la confrontation entre ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise et ce qui relève de la décision  publique ou des choix individuels.