Catégorie : Actu Egalité professionnelle

La répartition des hommes et des femmes par métiers Une baisse de la ségrégation depuis 30 ans

La répartition des hommes et des femmes par métiers Une baisse de la ségrégation depuis 30 ans

Depuis 30 ans, le taux d’emploi des femmes de 15 à 64 ans a continûment augmenté, se rapprochant de celui des hommes : de 51,4 % en 1983, il est passé à 59,7 % en 2011, tandis que celui des hommes diminuait sur la même période, passant de 75,4 % à 68,2 %. La part des femmes dans la population en emploi est ainsi passée de 41,7 % en 1983 à 47,5 % en 2011.

Malgré une baisse de la concentration depuis 30 ans, près de la moitié des femmes se concentrent aujourd’hui dans une dizaine de métiers
Les femmes et les hommes n’exercent pas les mêmes métiers. La concentration par métiers est globalement plus forte chez les femmes que chez les hommes : en 2011, 10 métiers concentraient 47 % de l’emploi des femmes (53 % en 1983), alors que les 10 métiers concentrant le plus d’hommes n’en employaient que 31 % (35 % en 1983). Cette différence de concentration est en partie liée à la nomenclature retenue, les métiers des services, souvent plus féminins, y étant moins détaillés que les métiers industriels plus masculins. Les femmes sont particulièrement nombreuses dans les métiers d’aides à domicile, d’assistantes maternelles, d’agents d’entretien ou d’enseignants.

Au cours des 30 dernières années, de nombreux passages entre métiers « à dominance masculine », « à dominance féminine » ou « mixtes » ont eu lieu
Selon un critère de « dominance » usuel permettant de caractériser les métiers1, les métiers « à dominance masculine » regroupent 41 % de l’emploi total en 2011, ceux « à dominance féminine » 39 % et les métiers « mixtes » 20 %. La relative stabilité du nombre de métiers à dominance masculine ou féminine au cours des 30 dernières années coexiste avec de nombreux passages d’une catégorie à une autre. Par exemple, les cadres administratifs, comptables et financiers, métiers très qualifiés et plutôt « masculins » il y a 30 ans, sont devenus « mixtes » ; des métiers « mixtes » sont devenus « à dominance masculine », comme les agriculteurs, ou « à dominance féminine » comme les techniciens de la banque et des assurances.

Un peu plus de la moitié des femmes ou des hommes devraient changer de métier pour aboutir à une répartition égalitaire en 2011
La « ségrégation professionnelle » se réfère à la mesure d’une distance entre les répartitions des hommes et des femmes selon les métiers. Plus ces répartitions sont proches, moins importante est la ségrégation. L’indice de dissimilarité de Duncan et Duncan (ID) permet d’appréhender ces différences de répartition. Il s’établit en 2011 à 52, ce qui signifie que pour aboutir à une répartition égalitaire des femmes et des hommes dans les différents métiers, il faudrait qu’au minimum 52 % des femmes (ou alternativement 52 % des hommes) changent de métier.

Cet indice décomposé par métiers montre que ce sont ceux d’aide à la personne ou de la santé tels que les aides à domicile, les assistantes maternelles, les aides soignants et les infirmiers, métiers très féminisés et avec des effectifs nombreux en 2011, qui contribuent fortement à la ségrégation. Il en est de même pour trois métiers plutôt masculins : les conducteurs de véhicules, les ouvriers qualifiés du second œuvre du bâtiment et du gros œuvre du bâtiment.

1 Les métiers sont dits « à dominance féminine » si la part des femmes dans l’emploi est supérieure de plus de 15 points à la part moyenne des femmes pour l’ensemble des métiers ; à l’inverse, les métiers sont « à dominance masculine » quand la part des femmes est inférieure d’au moins 15 points à la part moyenne des femmes tous métiers confondus ; enfin, les métiers sont « mixtes » si la part des femmes se situe entre les deux.

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La ségrégation professionnelle a diminué sur 30 ans

Durant les 30 dernières années, l’indice de ségrégation a diminué de 4 points en France, passant de 56 en 1983 à 52 en 2011. Cette évolution de la ségrégation est imputable à un nombre limité de métiers. Le recul de la part dans l’emploi de métiers très féminins tels que les agents d’entretien, les secrétaires et les ouvriers non qualifiés du textile et du cuir a fortement contribué à réduire la ségrégation. Le développement de la mixité dans des métiers très qualifiés comme les cadres de la fonction publique et les professionnels de l’information et de la communication a également participé à cette baisse. Au contraire, la croissance des métiers d’aide à la personne et de la santé, pour la plupart largement féminisés, a renforcé la ségrégation.

La ségrégation professionnelle entre les femmes et les hommes est plus importante pour les jeunes, les titulaires de CAP-BEP, les parents de trois enfants ou plus et les personnes de nationalité étrangère. Elle est également plus forte en province qu’en Ile-de-France, dans le secteur privé que dans le secteur public.

Les hommes et les femmes les plus diplômés occupent de plus en plus les mêmes emplois

La ségrégation est restée, chaque année de 1983 à 2011, la plus faible pour les personnes en emploi avec un niveau de diplôme supérieur à un bac +2, et c’est aussi pour cette catégorie que l’indice de ségrégation a le plus diminué sur la période. À l’opposé, l’indice de ségrégation a augmenté pour les personnes non diplômées ou titulaires du seul brevet des collèges : les hommes et les femmes les moins diplômés sont répartis de manière plus différenciée entre les différents métiers qu’il y a 30 ans.

La ségrégation professionnelle reste élevée parmi les jeunes

Sur la période 1983-2011, la ségrégation a eu tendance à baisser pour les 15-29 ans mais elle a nettement augmenté pour les seniors. En 2011, les emplois des jeunes hommes et des jeunes femmes sont répartis de manière moins égalitaire que ceux de leurs aînés, mais l’indice de ségrégation est beaucoup plus homogène entre tranches d’âge qu’en 1983.

La ségrégation professionnelle augmente avec le nombre d’enfants

La répartition des femmes et des hommes dans les différents métiers est plus différenciée quand le nombre d’enfants augmente : plus le nombre d’enfants est élevé, plus l’indice de ségrégation est fort.

La ségrégation professionnelle a diminué pour les personnes de nationalité étrangère

La répartition des femmes et des hommes dans les différents métiers est plus égalitaire pour les personnes de nationalité française que pour les étrangers. Ces différences renvoient en partie à des différences de diplôme. Entre 1983 et 2011, l’indice de ségrégation a cependant bien plus diminué pour les personnes de nationalité étrangère que pour celles de nationalité française et l’écart s’est ainsi fortement réduit.

L’indice de ségrégation professionnelle est plus bas en Île-de-France que dans les autres régions françaises
En 2011, pour aboutir à une répartition égalitaire des femmes et des hommes dans les différents métiers en Île-de-France, il faudrait que 43 % de femmes ou d’hommes changent de métier, contre 54 % pour les individus résidant en province. Cet écart tient probablement à la surreprésentation francilienne des cadres et des professions intellectuelles supérieures, métiers très qualifiés et moins inégalement occupés par les femmes et les hommes. Entre 1983 et 2011, l’indice de ségrégation professionnelle pour la région Île-de-France a baissé de manière continue et plus forte (-12 points) que l’indice pour l’ensemble des régions (-3 points).

La ségrégation professionnelle est plus forte dans le secteur privé que dans le secteur public

Sur la période 1983-2011, en France, la ségrégation est restée plus marquée pour les salariés que pour l’ensemble des individus en emploi (salariés et non salariés). Parmi les salariés, les femmes et les hommes sont répartis entre les différents métiers de manière plus égalitaire dans le secteur public que dans le secteur privé. Sur les 30 dernières années, la baisse de l’indice pour les salariés du public est expliquée en grande partie par les évolutions d’un nombre restreint de métiers : les agents d’entretien, les enseignants et les employés administratifs de la fonction publique, métiers plutôt féminins qui ont vu leurs effectifs reculer sur la période.

Source étude de la DARES décembre 2013

Sexisme ordinaire : L’enquête réalisée auprès de 1000 cadres.

Capture d’écran 2013-12-20 à 15.57.48Extrait« Elle est hystérique, je me demande comment elle est arrivée à ce poste, elle a dû coucher. » « Laisse tomber, elle est de mauvaise humeur, elle doit avoir ses règles. » « C’est quoi sinon cette Barbie qui vient d’arriver dans le service? Elle ne sait pas faire grand-chose à part se vernir les ongles… »
Si vous pensez ces répliques extraites d’un sketch de « Caméra Café », c’est que vous n’êtes pas une femme, que vous n’êtes pas salarié d’une grande entreprise française, ou que vous ne vivez pas en 2013. Car ces propos cinglants, ordinaires, souvent considérés comme plus bêtes que méchants, sont pourtant tirés de la réalité : une enquête de grande envergure — la première aussi pointue et crue — menée pendant près de deux mois par l’institut LH2 dans 9 grandes entreprises françaises (SNCF, Orange, Air France, LVMH, GDF Suez…) auprès de 15000 salariés.

Des hommes de moins en moins indifférents
L’enquête est doublée d’un sondage national réalisé auprès de 1000 cadres. Présentée hier par le Conseil supérieur de l’égalité professionnelle à la ministre du Droit des femmes, Najat Vallaud-Belkacem, elle éclaire de manière implacable les manifestations, et le ressenti, du sexisme dans le monde du travail en France. Un sexisme qui touche, freine dans sa carrière et blesse dans son identité une salariée sondée sur deux. Et dont sont témoins au quotidien, sous diverses formes, 80% des femmes mais aussi — ils le reconnaissent honnêtement — 56% des hommes.
Pourtant, phrases stéréotypées, interpellations familières, moqueries ou considérations négatives ne sont que la partie visible d’un iceberg bien solide, même si s’amorce peut-être le dégel…
Plus de la moitié des femmes (54%) estiment en effet avoir rencontré un frein professionnel en raison de leur sexe : absence d’augmentation ou de prime (36%), de promotion (35%), d’attribution de mission (31%)… Une sur deux dit avoir déjà eu le sentiment d’être traitée différemment : être chargée de tâches dévalorisantes (préposée à la prise de notes en réunion, par exemple) ou sous-estimée par rapport à ses compétences, bridée dans son autonomie…
Au final, 90% des femmes salariées… »
source journal  le Parisien

NEWS : l’Egalité Pro un atout pour votre entreprise ! 12 décembre formation organisé par le CEPI Management

Au-delà de cette contrainte légale, nous considérons que l’égalité Femmes – Hommes peut être un formidable levier de performance et d’innovation pour les entreprises. C’est pourquoi, Cepi Management a souhaité travailler avec Isabelle Delcroix-Naulais, ancienne Déléguée Régionale aux Droits des femmes et à l’égalité, pour vous proposer une journée de formation, le 12 décembre, sur cette thématique.

 

http://www.cepimanagement.com/Formation/Formations-courtes/Liste-des-formations-courtes/Egalite-professionnelle-femmes-hommes-un-atout-pour-votre-entreprise

Les données sexuées de l’entreprise : un indicateur très pertinent pour questionner et évaluer la performance managériale

Source : 12/11/2013 | Antoine de Gabrielli | RH | Tribune  Les Echos

L’égalité professionnelle : fièvre ou thermomètre ?

LE CERCLE. L’égalité professionnelle est souvent vue par les managers comme une sorte de fièvre passagère dont il faut minimiser les dégâts. Pourtant, les données sexuées de l’entreprise sont un indicateur très pertinent pour questionner et évaluer la performance managériale : un thermomètre simple et intelligent, qui, en plus, ouvre à de nombreuses et efficaces innovations organisationnelles.

Des hommes qui fuient dès qu’on leur parle de problèmes de femmes.

Aurélie Salvaire, organisatrice de TEDxBarceloneWomen confie* sa déception après l’organisation de l’événement en 2012 : « il semble que dès qu’on met le mot « femme » dans le titre, dès que vous décidez de vous attaquer à des sujets liés aux femmes, les hommes disparaissent du public. Ils ne se sentent pas impliqués, ils sont effrayés ou ennuyés avec ces « sujets pour les femmes ».

L’égalité professionnelle entre hommes et femmes en danger, faute de participation des hommes.

Dans les organisations publiques et privées, cette difficulté se rencontre presque toujours quand on aborde la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes : présentée dans l’immense majorité des cas comme un sujet de femmes, traité par des femmes et pour les femmes, elle peine à mobiliser les hommes. Elle se conçoit même parfois même en opposition aux hommes, considérés comme responsables de situations objectivement inégalitaires. Des réseaux de femmes s’épuisent, de déception en déception, à inviter les hommes à participer à leurs activités. Des agacements masculins se manifestent de plus en plus ouvertement vis à vis de programmes de mentorat ou de coaching spécifiquement destinés aux femmes. Les hommes sont suspectés, ou accusés, de craindre la concurrence des femmes dans l’accès des postes de haut niveau. Non concernés, non impliqués, agacé voire en rejet, ces attitudes masculines préoccupent légitimement les entreprises publiques ou privées les plus engagées dans la question de l’égalité professionnelle. Elles peuvent menacer,  fragiliser ou ralentir les progrès à réaliser.

Un doute existentiel sur le bien fondé de la fixation d’objectifs sexués en entreprise. `

En tant que président d’une association dont la vocation est de motiver les hommes à s’impliquer dans les politiques d’égalité professionnelle, je suis moi-même régulièrement interrogé : comment réussir à y intéresser les hommes ? Quelle est la pertinence d’objectifs de représentation des femmes aux différents niveaux de management ? Mes interlocuteurs en ressentent souvent le danger même s’ils voient mal comment s’en passer. Ou encore : a-t-on bien mesuré les risque d’une discrimination, même positive, en faveur des femmes ? L’inquiétude est réelle de démotiver des hommes qui n’ont pas démérité dans leur investissement professionnel. Et quelle sera la légitimité professionnelle des femmes dirigeantes s’il existe un doute sur la réalité de leurs compétences ?

Une égalité professionnelle qui apparaît, à tort, sans lien avec la performance des entreprises.

Il faut d’abord comprendre que la question de l’égalité professionnelle entre hommes et femmes est historiquement née dans l’univers politique et social. Elle a ensuite été imposée pratiquement telle quelle, avec les mêmes concepts et vocabulaire, dans le monde de l’entreprise. Exprimée à travers un certain nombre de lois, elle n’apparaît a priori en rien contributive au bon fonctionnement des entreprises. Elle semble même radicalement extérieure à leur monde, en apparence exclusivement fondé sur la méritocratie. Les objectifs et quotas de femmes au sein des comités de direction ou conseils d’administration agitent le spectre d’une concurrence faussée ou de passe-droits réservés à une catégorie de collaborateurs. Du côté des acteurs politiques et sociaux, l’inertie et la faiblesse des progrès ont eu pour seule réponse le renforcement progressif des contraintes légales ; comme si la loi se suffisait à elle-même et n’avait pas à se préoccuper des logiques économiques.

Une contribution à la performance pourtant spectaculaire !

Or, contrairement aux a priori, l’égalité professionnelle entre hommes et femmes contribue bien, très directement, à la performance des organisations. Elle y participe de multiples manières mais pas nécessairement comme on l’imagine. Une corrélation a bien été montrée entre taux de femmes dans les instances dirigeantes et performance des organisations. Il n’y a cependant jamais eu démonstration d’un lien de causalité du premier à la seconde : le taux de femmes dans les postes de direction ne génère pas spontanément une sur-performance. En revanche il suggère l’existence d’un management qui, de l’intégration de jeunes diplômées jusqu’à leur élection aux fonctions dirigeantes, permet aux femmes, tout autant qu’à leurs collègues masculins, d’accéder à des postes élevés. C’est cette typologie de management non discriminant qui autorise une spectaculaire progression de compétitivité pour les entreprises.

La mère de toutes les batailles de la diversité.

Si le management n’est pas capable de valoriser les talents des femmes, il ne sera pas non plus capable de donner leur chance à un certain nombre de profils singuliers. Le gâchis des talents féminins va en effet souvent de pair avec celui de personnes souffrant d’un handicap, de seniors ou de juniors, de collaborateurs dont les opinions politiques ou les pratiques religieuses, l’origine sociale ou ethnique, l’orientation sexuelle ou même le diplôme différent du groupe social dominant. Ou encore d’hommes dont, par exemple, les besoins d’articulation entre vie familiale et vie privée n’ont pas été pris en compte. Dans tous ces cas, stéréotypes et préjugés contribuent à présenter comme une fatalité des dysfonctionnements pourtant d’abord imputables à une culture managériale. Le cœur du problème est une conscience insuffisante des biais décisionnels et organisationnels affectant les logiques de nominations.

Innovation managériale, individualisation et universalité.

Si au contraire l’organisation a questionné et modifié ses fonctionnement de manière à ouvrir un véritable accès des femmes aux postes de direction, cela traduit sa capacité à éliminer un ensemble de barrières, visibles ou invisibles, individuelles ou collectives, conscientes ou inconscientes, empêchant la valorisation de tous les talents. Cela se fait le plus souvent par la mise en place d’un management à la fois plus individualisé et plus universel. Le taux de femmes dans des instances de direction, si toutefois il n’a pas été artificiellement manipulé, révèle donc la qualité globale d’un management même s’il ne la génère pas. C’est cette qualité managériale qui amène les scores très significativement meilleurs de ROE, résultat d’exploitation ou croissance du cours de bourse mesurés par différents instituts.

Des taux de femmes insuffisants au top management, indicateurs d’un gâchis de ressources humaines.

Dans la pratique, c’est moins le fort pourcentage de femmes dans les instances de direction, que son niveau anormalement bas, qui interpelle. Il constitue un signal d’alarme managérial. Prenons l’exemple d’une organisation qui embauche à part égale hommes et femmes jeunes diplômés : si 20 ans plus tard elle compte entre 90% et 100% d’hommes dans ses instances de direction, elle peut avoir la certitude d’avoir gâché entre temps la majorité ou la totalité de ses talents féminins. La raison en est à rechercher du côté d’un environnement de travail entrainant progressivement leur démobilisation, démotivation ou démission. Avec pour conséquence un fort déficit de performance générale lié à un gâchis de talents pourtant bien présents au sein de l’entreprise. C’est d’autant plus dommage dans un contexte mondial de « guerre des talents ». Cette situation se retrouve aujourd’hui dans un grand nombre d’entreprises.

Rentrer dans l’égalité professionnelle par la porte de la performance collective.

Aussi justifiés soient les arguments en faveur d’une non discrimination des femmes au sein des organisations publiques et privées, ceux-ci manquent leur cible : Ils centrent le plus souvent le débat sur des comparaisons inextricables et parfois houleuses entre les mérites professionnels des hommes et des femmes. Celles-ci contribuent à masquer la première motivation de l’égalité professionnelle, appréhendable par l’ensemble des acteurs économiques : le besoin de valoriser tous les talents présents au sein de l’effectif, au service de la performance collective. La meilleure porte d’entrée sur l’égalité professionnelle est la nécessité qu’ont toutes les organisations d’optimiser la qualité de leur management pour faire fructifier l’ensemble des talents qu’elles réunissent. Le taux des femmes aux plus hauts niveaux managériaux étant un excellent indicateur de cette capacité, c’est donc logiquement autour de lui qu’il est intéressant de mesurer les progrès : il n’est donc pas souhaitable de renoncer à des objectifs chiffrés de femmes dans les instances de direction.

Communiquer et expliquer la stratégie.

Pour ne pas être considérés comme autant de quotas implicites, les objectifs de représentation des femmes au sein des instances de direction doivent être présentés en lien avec la politique de l’entreprise et sa stratégie de développement. A condition toutefois qu’ils soient bien considérés comme des indicateurs et non comme une fin en soi ; sous réserve qu’ils soient reliés aux efforts de reingeneering managérial à mettre en œuvre; pourvu que chaque manager puisse en profiter pour questionner ses propres stéréotypes et préjugés ; et aussi découvrir les compétences managériales dont il a besoin pour améliorer ses pratiques. En somme en s’assurant que tous aient bien intégré les enjeux personnels et collectifs de ces objectifs chiffrés. C’est sur ce point particulier que doivent se concentrer les efforts, qui doivent viser en priorité la communication et la formation. L’enjeu est de mettre en place un management qui mobilise toutes les ressources humaines au service de la performance.

Concrètement, pour réussir, l’égalité professionnelle doit impérativement s’effacer derrière l’impératif premier, simple, clair et compréhensible par tous, de valoriser tous les talents. Elle en est un indicateur précieux, unique en son genre, que la loi a contribué à rendre visible. Concrètement, le mouvement passe d’abord par la communication de l’intérêt de l’entreprise à valoriser tous les talents, auquel chacun et chacune est tenu de contribuer ; vient alors l’acquisition individuelle des compétences managériales et comportementales nécessaires ; puis le questionnement collectif des usages organisationnels, même et surtout ceux qui semblent les mieux établis ou les plus justifiés ; pour finir par la compréhension que tous, hommes et femmes, avons solidairement à y gagner un meilleur épanouissement personnel, familial et professionnel.

LIDUP vous informe : les stéréotypes liés au sexe ont la vie dure

Recrutement : les stéréotypes liés au sexe ont la vie dure

Les hommes plus fonceurs, mais les femmes mieux organisées ? Les stéréotypes liés au genre ont la vie dure dans la tête des recruteurs, qui jurent pourtant que le critère du sexe arrive loin derrière les compétences ou l’expérience.La dernière étude sur les stéréotypes à l’embauche menée par le Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Cereq) conclut que « tout un ensemble de traits de personnalité encore assignés « naturellement » aux hommes et aux femmes peut venir biaiser la sélection ».

Selon une enquête de la DARES réalisée en 2005, plus d’un quart de recruteurs déclarent que le sexe des candidats n’a pas été neutre dans le choix des personnes. Et dans l’étude Evade, seuls deux sur trente recruteurs sondés considèrent que le sexe des candidats n’a eu aucune incidence sur leur décision.

Au départ, tout se passe « comme si les individus, quelles que soient leurs caractéristiques individuelles, avaient tous les mêmes chances lors des différentes phases de recrutement ».

Mais lorsque les recruteurs décrivent leurs pratiques d’embauches, la réalité est tout autre et les stéréotypes sexués sont toujours prégnants comme en témoignent les propos de cette DRH : « quoi qu’on en dise, il y a des métiers pour les hommes et d’autres pour les femmes… c’est comme ça, c’est tout ! ».

Les qualités supposées des femmes sont également parfois avancées pour pouvoir répondre davantage aux attentes des clients de l’entreprise. Exemple: « Pour le métier de commercial, c’est mieux d’être une femme (…) parce que nos clients sont des hommes, du coup, c’est un peu plus facile. »

Au contraire, les femmes peuvent être considérées comme trop décalées avec l’image de l’entreprise ou avec celle du produit vendu : « On a peu de femmes dans nos équipes de commerciaux parce que l’alcool, c’est un produit surtout masculin », selon un directeur RH d’une entreprise de taille intermédiaire.

Autre réalité : les charges familiales supposées ou réelles compliquent l’accès des femmes à certaines entreprises. Les femmes sont alors considérées comme trop peu disponibles par rapport aux hommes (et aux papas).

« La combinaison des critères « sexe », « âge » et « situation matrimoniale » des candidats, et principalement des candidates, est alors lue comme un indice permettant d’estimer les problèmes à venir », estiment les auteurs de l’étude.

Nathalie Alonso © Cadremploi.fr

LIDUP vous informe : l’égalité homme-femme la France classée au 45e rang mondial !

LE FORUM ÉCONOMIQUE MONDIAL PUBLIE SON RAPPORT ANNUEL SUR LES INÉGALITÉS ENTRE LES SEXES DANS 136 PAYS. LA FRANCE A BEAU L’EMPORTER EN MATIÈRE D’ÉDUCATION ET DE SANTÉ, ELLE SE FAIT DISTANCER SUR LE TERRAIN DE L’EMPLOI. 

Ce n’est qu’un vert très pâle qui colore la France sur la carte publiée ce vendredi par le Forum économique mondial (WEF). La fondation y classe 136 pays selon les résultats de son rapport annuel sur les inégalités entre les sexes. Bilan pour l’Hexagone? Peut mieux faire.

L’égalité homme-femme y est évaluée dans quatre domaines: l’accès à l’éducation, la santé, la représentation dans les instances politiques et les opportunités économiques. Sur les deux premiers critères, la France cartonne: elle décroche la note 1, signe d’une égalité parfaite. Ce qui lui vaut la première place mondiale dans les deux domaines.

En revanche, elle n’arrive que 45e au classement général, le WEF estimant qu’elle n’a comblé que 70% des inégalités entre les sexes. La faute notamment à ses piètres performances en matière d’égalité professionnelle et économique: la France obtient la 67eplace mondiale sur ce critère, alors qu’elle était encore 53e en 2008.

Chez ses voisins européens, seules l’Italie et l’Autriche font pires. Les pays scandinaves -la Norvège est la championne mondiale de l’égalité professionnelle- le Royaume-Uni, l’Espagne, la Slovénie, la Serbie, la Bulgarie ou la Russie reçoivent une meilleure note. Les performances de la France sont particulièrement mauvaises en termes d’égalité des salaires à travail égal: 129e rang mondial. Les autres domaines pris en compte sont la part des femmes dans la population active et aux postes à responsabilités.

Les pays industrialisés à la traîne

Hors Europe, des pays comme le Burundi, le Malawi ou la Mongolie brillent aussi loin devant la France. Car le Forum économique mondial ne s’intéresse pas au niveau de chaque critère -revenus, taux d’emploi ou de scolarisation, espérance de vie, etc.-, mais à la façon dont les hommes et les femmes y ont accès de manière égale. Or la richesse d’un pays ne présage en rien de l’ampleur des inégalités.

« Dans les pays en développement et dans les pays industrialisés, la présence des femmes aux postes dirigeants de l’économie reste encore limitée, compte tenu du nombre de femmes bénéficiant d’une formation tertiaire », observe ainsi le Forum. La France n’échappe pas à la règle.

Source : voir article ://www.lexpress.fr/emploi-carriere/emploi/infographie-carte-du-monde-de-l-egalite-homme-femme-la-france-ne-brille-pas_1294134.html?goback=%2Egde_3046460_member_5799863643839418368#%21

L’EXPRESS Par , publié le 

Crowdfunding J-37 Serious Game « l’Egalité en jeu »

cowfunding-logo-fr-5Donatrices & Donateurs  à J-37 

  • Merci à Philippe Haudegond Boss chez OPO
  • Grand Merci à Charline Corbel dirigeante d’AYIN, Francis Vennat Directeur INSEE, Karen Dierckx Ruche d’entreprises Lille Hellemmes
  • Trés Grand Merci à Michel Delcroix associé chez ACCROCH et LIDUP, Christian Bouillo dirigeant chez Passion F1
  • Mécènes Frédéric Motte Pdt CESER, dirigeant Cedres industries, Vasu Briquet ex ORACLE, Jean-Paul Maillet expertises comptables EXCEL, Bruno Naulais directeur réseau incubateurs ESA

GE-France : 10 ans d’action en faveur de l’égalité professionnelle

Par Julie Le Bolzer | 22/11/2012

Egalité homme-femme, intégration des handicapés et des jeunes issus de l’immigration… Le bilan des actions menées par GE-France.

 

 

Depuis une dizaine d’années, GE s’est attelé au dossier de l’égalité professionnelle en France. Des premiers diagnostics réalisés à GE Power and Water (la branche énergie implantée à Belfort) découlent la signature de nombreux accords, pactes et chartes. « Ces dispositifs « d’intégrité » régissent tous nos processus. Ils s’appliquent aujourd’hui à l’ensemble du groupe GE-France et concernent toutes les thématiques », explique Najat Lechguer, responsable de l’égalité professionnelle et de la diversité.

L’égalité hommes-femmes

Dès 2003, GE s’est interrogé sur le ressenti des femmes sur leur place dans l’entreprise. Un questionnaire adressé aux collaboratrices a permis d’établir les diagnostics qui ont donné naissance au premier accord égalité homme-femme, en 2005. « Plus récemment, nous nous sommes penchés sur l’égalité salariale homme-femme, explique Najat Lechguer. Une importante enveloppe budgétaire nous a permis de réaliser les premiers ajustements dès 2011 pour arriver à gommer les écarts de salaires à ce jour. »

L’intégration des personnes en situation de handicap

Charte diversité en 2006, label diversité Afnor en 2007, nouveau label diversité en 2009, label européen en 2011… Outre la signature de ces textes nationaux et internationaux, GE s’engage aussi localement : « Nous avons signé, avec des associations et les autorités locales, un pacte en faveur des personnes en situation de handicap, pour leur permettre d’accéder à l’emploi, mais aussi à des formations plus pousséessouligne Najat Lechguer. Nous favorisons également les écoles et universités qui intègrent des personnes en situation de handicap dans leur cursus en leur versant notre taxe d’apprentissage. En interne, nous travaillons avec des ergonomes et notre assistante sociale afin de définir les postes et les conditions de travail adaptées à ces employés. »

L’accès à l’emploi pour les jeunes issus des quartiers

« Nous organisons chaque année un Forum Diversité. L’occasion de convier les jeunes des quartiers à des conférences et à des simulations d’entretien. Certains viennent ensuite travailler chez nous pendant leurs vacances », précise Najat Lechguer, qui est en outre l’initiatrice du Club local Entreprises des Quartiers, créé en 2008. Il rassemble aujourd’hui de grands groupes implantés dans la région de Belfort : PSA, Orange, La Poste, BNP Paribas, Crédit Agricole, Randstad, EDF… « Nous ne nous investissons pas seulement en interne. Nous sommes attachés à développer une dynamique avec tous les acteurs du tissu économique et social local, dit-elle. Ne croyez surtout pas que GE investisse dans l’égalité des chances sans soucis d’efficacité et de rentabilité : diversifier ses employés, c’est attirer de nouveaux talent parfois mis de côté qui représentent une richesse en terme d’innovation, de nouvelles approches et façons de travailler. Ne nous en privons pas ! »

Écrit par Julie Le Bolzer

Les Echos management © 2013

3 pratiques pour faire vivre les valeurs de l’entreprise

3 pratiques pour faire vivre les valeurs de l’entreprise

Par Gill Webb et Olivier Herold, consultants | 16/08/2013

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers mais cela n’a aucun sens pour le salarié qui ne peut pas avoir un impact direct dessus. Les exemples d’Apple, General Electric et Johnson&Johnson, des entreprises qui font vivre leurs valeurs au quotidien.

 

 

 

LIVRES RH : LA SÉLECTION DE L’ÉTÉ
  • Tout l’été, des experts RH et des DRH vous recommandent des ouvrages incontournables publiés depuis un an.

     

    Jean-Michel Garrigues, DRH BLB & Associés, a choisi « L’entreprise humaniste », un ouvrage coordonné par Jacques Horovitz (Ellipses).

     

    > Que dit ce livre ?
    Ce livre formalise les valeurs de l’entreprise centrée autour de l’humain, prenant l’exemple du concept d’hôtellerie Châteauform’, largement déployé en France et en Europe.

     

    > Pourquoi est-ce essentiel de le lire ?
    Il détaille un modus operandi permettant de détecter les valeurs humanistes, de les reconnaître, de les évaluer, en les démontrant et en détaillant le rôle du leader.

     

    > En quoi cela fait sens dans votre pratique professionnelle ?
    La gestion des RH est d’autant plus individualisée dans une PME, il convient donc de considérer pleinement chacun pour obtenir la meilleure action commune.

     

    > Citation choisie :
    « L’entreprise gérée par ses vraies valeurs et non l’entreprise gérée par ses mauvaises règles »

 

Extraits de « L’entreprise humaniste », ouvrage coordonné par Jacques Horovitz (Ellipses)

© Oxford Group

 

Les valeurs sont au coeur de la partie cachée de l’Iceberg ; nous ne les voyons pas directement et c’estsouvent difficile d’en parler car elles sont au fond de notre jardin secret avec d’autres éléments (notre éducation, notre famille, nos croyances…) dont on ne parle pas facilement dans notre vie professionnelle quotidienne. Donc, comment les rendre visibles, les faire vivre au quotidien, les faire PARLER ?

Au-delà du marketing, les actes !

Ne commettez pas l’erreur de beaucoup de sociétés qui pensent qu’il suffit de faire une belle campagne marketing avec de belles affiches aux murs ! Il est essentiel que tous les employés aient régulièrement l’opportunité de construire le lien entre les valeurs de l’entreprise et leurs actes. Un des plus beaux exemples est celui du Ritz Carlton – dont nous avons eu des témoignages de Belfast à Istanbul, par les managers et les employés, de leur engagement au service des clients, sous-entendu par cette phrase« We are ladies and gentlemen, serving ladies and gentlemen ». Ils en sont tous très fiers car on leur donne une vraie responsabilité dans la résolution des problèmes – chacun pouvant dépenser jusqu’à 2 000 $ si nécessaire pour gérer une situation qui pourrait nuire à la satisfaction du client. En réalité ils n’utilisent que rarement ce droit car ils s’impliquent pleinement pour anticiper tout problème.

 

Nous proposerons trois pratiques de management qui nous semblent essentielles afin de faire vivre les valeurs :

 

 

► Donner du sens : créer et communiquer une vision, y compris sa déclinaison dans la société afin de« donner du sens » à chacun ;

 

► Recruter et développer les talents : recruter les employés pour leurs valeurs et leur potentiel, et non pas seulement pour les compétences techniques exigées pour le poste à pourvoir ;

 

► Mesurer le quoi et le comment : identifier et créer les conditions de succès, établir des mesures de succès qui vont au-delà des résultats financiers (le quoi) mais qui évaluent aussi les comportements pour y arriver (le comment). (…)

1 / Donner du sens

► L’exemple de General Electric :

 

 

L’enjeu est de montrer qu’il existe une cohérence entre la vision, la mission, les objectifs stratégiques et les objectifs individuels tout le long de l’année. General Electric (GE) en est un exemple par excellence. Chaque année, au mois de janvier, les top managers de tous les business au niveau monde se réunissent à Boca Raton en Floride pour déterminer avec leur Président directeur général, Jeff Immelt, les « Strategic Imperatives ». Ensuite se déroule un agenda de discussions et de communication dans toutes les entités ; et ce avec des échéances d’une discipline militaire, qui permet à chaque employé de comprendre les « Strategic Imperatives », adaptés à leur entité et traduits en objectifs individuels. Quelle fierté de faire partie d’une entreprise dont le leader au plus haut niveau, M. Immelt dit : « Je représente et promeus cette entreprise à plein temps, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, sans rien chercher à dissimuler. Nous sommes une entreprise dotée d’une expertise de 130 années, qui a toujours démontré son exigence de qualité et d’intégrité ».

► L’exemple d’Apple :

 

PHRASES PHARES DE STEVE JOBS REPRISES PAR LES LEADERS D’APPLE
    • « Being best doesn’t mean being first »;
    • « Best in Class » ;
    • « Don’t make customers pull their hair out » ;
    • « Pursue innovative distribution models – a.k.a. ‘think different’ » ;
    • « Great products trump everything else – including price ».

(…) Apple a accès aux mêmes talents, aux mêmes matières premières, aux mêmes processus, et aux mêmes médias que ces concurrents et pourtant ses produits ont quelque chose, quelque chose de plus. Si Apple était comme tous les autres fabricants d’ordinateurs, un de leurs messages publicitaires pourrait ressembler à : « Nous faisons des ordinateurs formidables. Ils sont magnifiquement désignés, faciles à utiliser et conviviaux. Vous en voulez un ? ». Alors qu’Apple communique plutôt en disant : « Dans tout ce que nous faisons, nous croyons à la remise en cause du statu quo, nous croyons en une manière différente de penser. Notre manière de remettre en question le statu quo est de rendre nos produits magnifiquement conçus, faciles à utiliser et conviviaux… il se trouve qu’on fait des ordinateurs formidables. Vous en voulez un ? » La différence se manifeste dans la croissance forte d’Apple depuis plus de dix ans – même en temps de crise. 

 

En interne, chez Apple, l’avis [supposé] de Steve Jobs est le « leitmotiv » de tout ce qui est décidé et mis en action. Ses valeurs, son approche, son exigence guident les employés à travers le monde. Ce sont des manifestations des valeurs profondes d’Apple qui continuent même après la disparation de Steve Jobs. Tim Cook (PDG d’Apple) renforce (dans ses propres mots) la vision et les valeurs. Lorsqu’il a remplacé Steve Jobs pendant sa première absence, il a dit : « We believe that we are on the face of the earth to make great products, and that’s not changing ». Et depuis le décès de Steve Jobs : « Keep Steve Jobs’ vision burning inside terrific people ». (…)

 

 

 

► L’exemple de Johnson & Johnson :

Au même titre que GE et Apple, nous pouvons citer « le Credo » de Johnson & Johnson, leader mondial dans le domaine de la santé ou bien les « Cinq Principes » de Mars. Le credo de Johnson & Johnson sert de ligne de conduite depuis de nombreuses années. Les valeurs du credo sont LA référence pour guider les décisions stratégiques dans cette entreprise très décentralisée qui : « Sait établir un équilibre entre les résultats opérationnels à court terme et l’avenir à long terme de Johnson & Johnson » et entre les parties prenantes qui sont déterminantes dans la performance :

 

 

 

« Notre premier devoir est de bien servir les médecins, les infirmières, les patients, les mères de famille et toute personne qui utilise nos produits et nos services. Nous devons faire preuve d’un souci constant de qualité dans tout ce que nous faisons pour satisfaire nos clients. Nous devons toujours nous efforcer de réduire les coûts de façon à permettre à nos fournisseurs et distributeurs de toucher leur juste part de profits » (Extraits du Credo).

 

(…) Dans toutes les entreprises citées ci-dessus, les collaborateurs de tout niveau sont activement encouragés à prendre des initiatives, à se réunir pour mieux comprendre et mieux résoudre les problèmes ensemble – que ce soit via un « Work-out » chez GE (système de résolution de problèmes introduit à l’époque de Jack Welch) ou bien un « Town Hall Meeting » chez Johnson & Johnson. Pour l’individu, cela se transforme en « je veux faire partie de cette aventure / je veux participer à co-construire la vision / je veux faire partie du club »… La contribution de toute personne, indépendamment de son niveau de responsabilité hiérarchique ne serait pas possible s’il n’y avait pas eu, au fond, un travail de longue haleine sur les comportements souhaitables – et issus des valeurs.

2 / Recruter et developper des talents

 

 

Recruter et développer des talents pour qu’ils deviennent les leaders dans l’avenir. Dans ce sens, on ne parle pas du leader en terme hiérarchique ; un leader n’est pas forcément un directeur – il peut être, par exemple, un ingénieur dans l’activité de Services chez GE, celui qui donne l’exemple et qui influence, sans autorité hiérarchique, ses pairs. Ainsi, il devient impératif de recruter pour l’avenir et non pas pour le poste actuel car les techniques et donc les connaissances vont changer. Les valeurs / les comportements peuvent évoluer mais ils ne changent pas. Souvent encore on fait l’erreur de recruter pour les connaissances et compétences techniques – et plus tard, on se sépare de personnes à cause de leurs comportements et/ou de leur manque de motivation. Et si on ne peut pas s’en séparer légalement, alors on leur trouve un joli placard doré – quel dégât humain et quel dégât pour l’entreprise.

 

(…) Aujourd’hui les entreprises humanistes ont compris – leur politique et process Ressources Humaines (RH) sont fondés sur un équilibre entre les compétences techniques ET les compétences comportementales – et elles s’attendent à ce que le manager gère et développe les talents avec l’aide des outils développés par les RH. Ces outils incluent :

  • Un référentiel de compétences personnelles et relationnelles – lié aux valeurs – avec des descriptifs et mesures ; chaque personne est recrutée, évaluée, développée et éventuellement promue, selon l’analyse de ses compétences. Les « Growth Values » de GE en sont un excellent exemple.
  • On forme les managers à manager ! Ils sont formés pour appréhender et évaluer les compétences comportementales. (…)
  • De plus en plus, les entreprises utilisent l’outil « 9 Box » pour évaluer la performance et le potentiel de leurs collaborateurs par rapport à deux axes – le Quoi (résultats) et le Comment (les valeurs). C’est un outil qui sert à définir le pool des talents, à déterminer les plans de succession, à répartir la somme disponible pour les bonus… et donc, les managers se doivent de savoir interpréter les performances et le potentiel de chacun de leurs collaborateurs selon l’axe comportemental.
  • Le modèle 70-20-10, issu de recherches1 auprès d’un panel de managers expérimentés, démontre que les adultes acquièrent leurs compétences professionnelles dans leur environnement de travail significativement plus que dans des salles de classe. En effet, ils déclarent que leurs compétences proviennent à 70 % de missions délicates, à 20 % d’échanges (notamment avec des mentors, coachs et leurs supérieurs hiérarchiques) et à 10 % du biais de formations et de leurs lectures. (…)
  •  Les Centres de Développement opèrent sur la base de simulations qui donnent aux participants l’opportunité de prendre conscience de leurs comportements et ainsi de les faire évoluer afin de produire un meilleur impact sur les autres et sur le résultat. Chez Sanofi-Aventis, ils utilisent depuis 6 ans ces Centres pour des groupes de douze personnes (des « Early Potentials » et des « High Potentials »), un peu partout dans le monde. Les compétences requises sont basées sur LEAD – le référentiel de Compétences du Groupe avec des exemples des comportements décrits.

► Le questionnaire à 360 degrés

 

 

Dans tous ces outils, il y a un thème central : pas de progrès sans feedback ! On crée des conditions de motivation en valorisant les actions et la manière dont elles sont faites – et on encourage un développement continuel avec un feedback constructif sur ce qu’il faut améliorer – en ligne avec les valeurs moteurs de la réussite. Dans certaines entreprises, ceci se traduit par un questionnaire à 360°. Chez Johnson & Johnson, le 360° est basé sur les dix compétences de leadership – dont la première est : « Actions fondées sur l’intégrité et notre credo : incarne les valeurs du credo, favorise la confiance ; dit la vérité ; favorise la transparence dans l’approche des problèmes ; fait preuve d’une attention vraie et chaleureuse vis-à-vis des gens ».

3 / Mesurer le quoi et le comment et ajuster

L’entreprise traditionnelle se limite aux objectifs financiers ; mais cela n’a pas de sens pour l’employé qui ne peut pas avoir un impact direct sur le « top & bottom line ». Ainsi, il faut se poser la question de savoir sur quel facteur il peut avoir le plus grand impact. Par exemple, sur le client au quotidien, et l’aider à voir le lien entre son activité et la réussite de l’entreprise. Le concept de « Business Success Model » sert à cadrer une réflexion et discussion sur le lien entre les valeurs et les conditions de réussite pour les leaders qui à leur tour doivent engendrer une série de réactions progressives qui vont dans le bon sens pour enfin avoir un impact au niveau résultat global – sur les revenus et profits – et également sur l’image de marque de l’entreprise.

► General Electric : la promotion des forces créatrices de l’homme

 

 

General Electric (GE) est aujourd’hui un exemple intéressant d’une société qui depuis quelques années remet l’être humain au coeur de son activité en revenant vers ses origines – l’imagination d’un homme, Edison. Le logo GE est maintenant inséparable de la promotion des forces créatives de l’être humain – et des conditions permettant à toute personne de réaliser son potentiel créatif. Les cinq « Growth Values » de GE en témoignent. Les résultats financiers sont, bien sûr toujours importants mais, dans la valorisation des actes humains et de l’importance du client et de l’employé, GE a bien compris que les résultats financiers résultent de la qualité de la performance et des relations entre le client et l’employé.

► Johnson & Johnson : une enquête bisannuelle pour améliorer l’entreprise

Pensons encore à Johnson & Johnson qui « Prend des mesures en fonction des résultats de l’enquête Credo afin d’améliorer l’organisation ». Cette enquête, qui est établie selon les critères du credo, se fait tous les deux ans à travers le monde. Les résultats sont communiqués par entité et fonction partout et sont pris en compte de manière très sérieuse par les leaders qui doivent proposer des actions pour améliorer les résultats qui n’atteignent pas les niveaux souhaités. Au niveau individuel, l’approche « Scorecard » permet au collaborateur de déterminer les axes clés de développement en équilibrant les facteurs différents de la performance – par exemple MOI, MON ÉQUIPE, MES RÉSULTATS, MES INTERACTIONS DANS LA MATRICE.
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1. Morgan McCall, Center for Creative Leadership.

 

 

Titre : L’entreprise humaniste, le management par les valeurs 

 

Coordination : Jacques Horovitz

 

Editeur : Ellipses

 

Date de parution : décembre 2012

 

Nombre de pages : 349

 

Prix : 29,50 euros

 

 

 

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